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我国房地产企业全面预算管理优化研究 　　【摘要】本文主要分析了我国房地产企业全面预算管理的相关问题，探讨了房地产企业全面预算管理的现状，进而论述了全面预算管理优化的对策，以期可以为我国房地产企业的预算工作提供参考。 　　【关键词】房地产企业；全面预算管理；优化 　　一、前言 　　我国房地产企业全面预算管理工作关系到房地产企业的生存和发展，因此，为了可以提升我国房地产企业的预算工作效率和效果，要进一步探讨房地产企业全面预算管理优化的对策。 　　二、房地产企业的特点 　　1.房地产企业项目开发投资数额大，项目周期较长，总体投资风险较大。房地产企业经营业务较复杂，除拿地和房屋开发外，还要建设相应的基础设施和公共配套设施，需要投入大量的资金。从项目的开发到房产销售的完成，会经历一个较长的周期，且不同类型的楼盘如住宅区、写字楼、商铺等可能情况会存在一定的差异。如果某些项目没有较好销售前景，则一定要避免对其巨额投资。只有完善全面预算管理，保证对项目进行合理投资收益测算，才能做出正确的决策，避免做出少数毁灭公司的决策，有利于企业健康可持续的发展。 　　2.房地产企业的资产负债率较高，资金成本较高。房地产企业是典型的资金密集型企业，前期需要投入大量的资金，且回收期较长，存在刚性支出和软性收入的现象。特别是别墅类的高档住宅区，前期资金投入越大，其投资回收期越长。因此，房地产企业的融资压力和资金成本都很大，一旦无法及时回收房款或者向金融机构获取贷款，资金链断裂，整个房地产可能面临破产的风险。 　　3.房地产企业受市场环境变化影响较大。国家关于房地产的调控政策多且变化快，近年来的“国八条”、“国十条”等都对房地产的行情产生重要的影响，房产企业的销量会随之敏感变化。同时，由于房地产企业对金融机构的依赖较大，房地产的资金成本也随金融市场的阴晴而变。 　　三、房地产企业全面预算管理理论概述 　　很多企业房地产企业对全面预算管理认识不清，主要是没有仔细分析全面预算管理的特殊性。房地产企业全面预算管理具有现金流量为基础，以工程项目核算为核心以工程形象进度为节点三个典型的特点，这也是区别一般企业全面预算管理的特点。全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控和执行情况分析考评，进而及时指导经营活动的改善和调整，最终实现企业价值最大化的战略目标。房地产企业全面预算管理模式的选择一般以现金流量为核心，具体操作时可依据产品生命周期的不同阶段细分。在实际操作时公司往往结合自身情况，综合运用各种现代的全面预算管理模式并创新。房地产企业基于公司战略规划和年度经营目标，确立关键业绩指标（KPI），以KPI为基础结合各责任中心的职能，分解KPI构建二级指标体系。以关键业绩指标KPI为核心依据集团各子分公司的业务特点和各职能部门的不同职责分配不同的预算目标，并将预算目标以货币的形式分解到各责任单位及其内部结构甚至是个人。 　　四、房地产企业全面预算管理中存在的问题 　　1、房地产企业年度预算与项目预算脱节，不能很好地体现企业的战略目标 　　年度预算是将一个会计年度作为预算年度，项目预算是将一个完整的项目周期作为预算年度。由于房地产开发周期往往跨越两个以上的会计年度，所以年度预算的时间视野比较狭窄，不能为决策者提供所开发项目全部经营过程及成果的解释。现行预算管理往往侧重年度预算，轻项目预算，常把项目可行性报告或项目概算作为项目预算，不能很好地体现企业的战略目标。 　　2、房地产企业较难建立系统的预算管理组织体系 　　由于房地产行业的特殊性，项目部或项目公司为开发主体，工程采用项目出包方式，承包单位出具项目预算。这种跨母子公司、跨企业编制的预算，在预算的汇总整合、执行和监督方面存在诸多不便。难以真正建立起一个强有力的预算管理体系，充分发挥预算管理的作用。 　　3、房地产企业坚持以利润为核心的预算管理模式 　　目前，跨期经营的房地产行业预算管理按照传统预算管理的要求，在利润表所表现的利润与实际现金流量不符的情况下，仍然坚持以目标利润为核心的预算管理模式。这种预算管理模式的最大缺陷在于，不能及时反映出企业现金流量的短缺。特别在当前现金为王的市场形势下，利润表反映的企业抗风险能力会失真。 　　4、基础数据相对分散，预算管理实施结果不理想 　　房地产企业开发过程涉及的面较广，前期政策、建筑材料、客户信息等资源相对分散，历史各项目所面对的市场有较大的差异性，所以基础信息数据的采集有一定难度。房地产行业中竣工结算远远突破设计概算的现象比比皆是。使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算管理实施结果不理想。 　　5、房地产企业在预算编制、预算控制和预算考核过程中，以财务部