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美国：Webvan失败，亚马逊成功 美国生鲜O2O一直不见起色，做了20年的Webvan失败了，做了不到10年的亚马逊成功了，这两个案例验证了“做农业要做减法”的核心观点，涉水这一领域，要把自己的市场集中在某个城市或者某个片区，甚至是极端的某个社区，集中拿订单才能压低自己的服务成本。 20年前就开始做生鲜O2O的Webvsn：把行业带入了深渊 比起生鲜O2O在中国如火如荼的发展，美国的生鲜O2O一直不见起色。其实，美国的生鲜O2O可以向前追溯到1996年。但是我们都会疑惑，美国20年前就有生鲜O2O了，可为什么落后于中国？究其原因，必须从一家名叫Webvan的公司说起。 Webvan创办于1996年，是一家概念非常超前的生鲜果蔬公司，线上交易，线下运输，有自己的仓储、分销系统，配送的是新鲜的杂货。今天看来没什么特别的，但是20多年前，这是难以想象的。 Webvan的仓储系统1999年建成，位于旧金山，可以覆盖整个旧金山61英里半径的范围，仓储系统的建设包含了非常复杂的算法，即使放在现在，某些方面也很先进。我们可以从两个基本数据看到这个仓储系统花费了怎样的心血――投入4000万美元，仅仅是各种线路就花费了500万美元。 同样在1999年，Webvan签订了一份10亿美元合约，把仓储系统在全美复制。签约之后一个月，1999年8月份的IPO，这家公司备受追捧，在最高点时市值达到了80亿美元。但是这家公司最终的命运是在运行了两年之后，也就是2001年7月份，宣告破产。 如果把它的订单数和消耗的资金做一个对比，可以发现，Webvan每接受一笔订单，消耗的资金是130美元。不仅如此，这家公司的破产不仅把自己带入深渊，最重要的是把整个产业带入了深渊。 因为这家公司的惨败，导致很长一段时间所有的VC都不敢踏入这个行业，直到2011年才又有VC开始进入。这就是为什么美国生鲜行业O2O在20年前就开始了，现在却落后于中国。 我们想一下，在旧金山用4000万美元建一个仓库，要让这个仓库实现盈利平衡，关键的指标是什么？是订单数。而这家公司没有一个仓库达到了盈利平衡点，没有一个仓库吸引的订单数能够接近这个平衡点，每一个仓库的订单数都远远落后于这个平衡点。 这家公司在没有达到盈利平衡点之前，就已经覆盖到33个城市，这就是公司破产的原因。这个例子引发了美国VC界对这种“传统火箭发射式”创业逻辑的反思。 亚马逊如何在生鲜O2O领域精益创业？ 我们可以再用一个小例子来表现“精益创业”模式和“火箭式发射”模式的本质区别。这个案例和Webvan有一些相似之处。 Webvan破产6年之后的2007年，有一家公司悄悄进入了在线生鲜果蔬销售行列，这就是亚马逊公司。亚马逊公司成立了一个在线销售生鲜果蔬的部门Fresh，但是Fresh不是“火箭式发射”的方式，它是“精益创业”的方式。 亚马逊分布全球，但是2007年亚马逊进入这个的行业时只选取了单一的城市――西雅图。为什么选择西雅图？因为西雅图对新鲜事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆盖整个城市，而是选择了西雅图的几个小区，选择的小区也有自己的特点。 中国的生鲜O2O从外面学到了很多，例如聚焦收入较高、居住密度比较高的小区。居住密度在中国不是问题，中国一个小区就是一千户，但是在美国这是一个很大的问题。当时亚马逊聚焦的小区有几个特点，一个是收入相对较高，一个是居住密度较高。 这个模式测试5年之后，亚马逊才开始进入第二个城市――洛杉矶。2012年Fresh进入洛杉矶，同样不是进入整个城市，只是覆盖几个小区。几年过去了，还在不断测试。8年之后的今天，这家公司还没有进入第三个城市，还是只在西雅图和洛杉矶。 亚马逊的模式是“精益创业”模式，对Fresh的分析可以发现两个关键信息： 第一个关键信息是，使用亚马逊服务的必须是高级会员，而且必须另外付299美元，可见精益创业是一个做减法的态度，做加法之前先滤掉不相关的用户。299美元说明这批人有两个重要特征：第一，这批人的痛点是如此痛，以至于对解决方案高度苛求，能够容忍初始解决方案的不完美；第二，一旦解决方案对他有作用，他有很强的传播力。 第二个关键信息是，同样的商业模式，同样的创业热情，当你有不同的创业方法论时，可能有截然不同的结果。 “精益创业”五大原则 1.用户导向：以用户为中心，不是自我为中心。 2.行动导向：行动优先于认知。 3.科学试错：通过科学试错深化认知。 4.目标可移：在实施的过程中不断修整创业路径。 5.快速迭代：用最低的成本，最快的速度迭代。