鲍威尔管理的18真谛-中文翻译稿.docVIP

〝负责任不怕惹人气〞?一个好的领导者是必须对群体之共同福利负责任的，这也就是说群体中有些人可能会对于你所采取的行动或决定感到不悦。但如果你是个值得尊敬的人，这将是无法避免的。试着想讨好所有的人就只能是个庸才：此时你将失去做重大决定的机会，你将不敢与需要面对的人面对，并且你也将无法论功行赏，就因为怕一些人可能因此而对你争吵不已。 　　讽刺的是，若将麻烦事拖延不决，试着不让任何人生气，并且不顾他们个人表现地同样 优渥 的对待每一个人，所得到的结果就是你将只会让那些团队中最有创造力和生产力的人越来越气愤而已。??〝当部属不再带着问题前来求援,即代表你不应再领导他们.他们不是对你的帮助失去信心,就是认为你根本不关心成败.这都代表领导权的失败〞 如果做一个实地测验, 大多数的高阶管理层(CEO) 都会面临失败. 第一. 高阶管理层经常设定许多沟通障碍, 使得部属寻求协助的企图看来可笑 第二. 高阶管理层经常塑造寻求协助即是弱者的企 业文化, 下属只有尽量掩饰弱点, 当然组织也 相同受害 真正的领袖应使自己的协助垂手可得, 而且即使要求高标准, 也应给部属不断的挑战并对部属努力付出关心, 当然, 领导者更应塑造一个以协助问题分析代替责难的环境 〝别被专家或是上国学者的牛皮给唬了,专家拥有的资料比他们的判断能力还多.上国学者的想法也会有近亲通婚的现象.变得像是白血病患.对现实世界残酷的变化毫无扺抗力〞 小公司和刚开始起步的公司无法好整以暇的找分析专家 他们也没什么钱可以供奉上国的精英阶级.必要时总经理也得亲自接电话或者送货. 每个列名账册上的员工都会对他公司的盈亏有贡献. 可是当公司变大之后, 他们经常忘了是什么条件让他们有开始时那般的活力的:像是全面参与,平等, 不拘泥形式,贴近市场, 大胆, 冒险, 速度, 灵活. 从象牙塔出来的政策通常对冲锋陷阵的人产生反效果. 实际的领导人要对这些趋势有所警惕 “不要惧怕挑战专家, 即使在他们最专长的部分” 从专家身上学习, 观察他们, 将专家视为良师与伙伴.但是要记得, 即使专家在知识及技巧上也有级别之分.有时即使专家也会变得自满与怠惰.领导者不会从任何人的盲从产生.全录公司的巴里一针见血地警告他的属下, 如果请了一个只会说是的人为你工作, 那么你们二者之间, 有一个就是冗员.好的领导鼓励每个人的发展. “决不忽略细节 当每个人的头脑都迟钝或思想不集中时,领导者更需加倍警惕 策略相当于执行,世界上所有伟大的计划或愿景,如果无法被迅速有效地落实执行,那么就一点价值也没有了,好的领导者慷慨地授权于它人,但是每天会专注检视细节(想想如 Jimmy Johnson, Pat Riley和Tony La Russa 等伟大的运动教练),不好的领导者,即使自认为是革新的远见卓识者, 却认为他们的工作远高于检视操作上的细节,自相矛盾地,好的领导者了解更深入: 检视细节的烦人例行公事会导致盲目遵从与自满,那是会使每个人脑筋变迟钝的,这就是为甚么好的领导者会非常专注于检视细节,他们不断地鼓励人们去挑战整个过程,他们可以体会到如Quad Graphic公司总裁Harry Quadracchi , Oticon公司总裁Lars Kolind 及已逝的MCI总裁Bill McGowan 他们的心情,他们都不约而同地声称 领导者的工作不仅是最重要的组织者,更是最重要的破坏组织者 你不知道你会成功直到你尝试过后 你知道 得到宽恕比得到同意来得容易. 那是真的, 好的领导者不会等到正式的同意之后才去试验. 他们是谨慎而不是鲁莽的. 但他们也了解在许多组织中严酷的生活现实 : 如果你要足够的人同意, 你将不可避免地碰到相信本身工作的人说 no 的困难. 道德是如此, 不是要求. 较少有力的中阶主管认同这个观点, 如果我没有明确地被告知 yes , 我不会做它., 然而好的中阶主管相信, 如果我没有明确地被告知 no, 我可以做. 这是这两个观点的最大差别. 持续不断的留意表面状况以外的事. 不要回避去面对它,因为你可能不喜欢你所知道发现的事 如果没有损坏就不需修理是句自满,自大与吓唬人的话.这是怠惰的托辞,称为没战斗力.它是一种假设今天的事实会以有条不紊与可预料的方式延续至明天的心态.这完全是空想,幻想.你在这样的文化下将不会找到专业积极的人对出现的问题采取解决的步骤.这儿有个小小的提示:不要加入这种团体. 组织不能真正地完成任何事情，计划亦然，空谈管理的理论更没办法成就任何事。努力付出之后的成功与否，取决于所参与的群体。只有吸引最优秀的人才，方能成就伟大的事业 在知识经济的年代，最佳的资产就是人。我们太常听到这句话，以致于它变得像是陈腔烂调。但是有多少领导者真正将这句话付诸实现??人们常被高