当责文化运用分析.ppt

前 言 课程大纲 第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代 第二篇：开展一个层层跃升的应用领域 第三篇：当责不让经营自已，领导团队 2、当责的5个视角 ①当责是一种关系（relationship）： 是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。 ②当责是成果导向的（results-oriented）： 不是只看输入与产出，更要看成果。 ③当责需要报告（reporting）： 要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。 ④当责重视后果（consequences）： 当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先商量清楚。 ⑤当责要改进绩效（performance）： 当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性当责转变为积极性当责了。 3、当责是一种抉择 A:当责是一种个人抉择（a personal choice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits). B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。 7、负责与当责的8个对比 ARCI应用例：产品控制主管责任图 ARCI应用例：产品控制主管责任图 第二篇：开展一个层层跃升的应用领域 ★当责5个应用层级 一、个人当责 二、个体当责 三、团队当责 四、组织当责 五、社会/企业当责 ★当责的五个应用层级 一、个人当责 个人责任感 与 个人当责观念 1、个人当责概念 A:个人责任感： 主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、 不推卸。 B:个人当责观念 为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、 信任感。化观念为行动、实践个人当责。 2、负责精神 ★责任 是 永恒的职业精神。 8、个人当责与个体当责区别 5、7个高绩效的习惯示意图 5、社会当责 企业信誉 道德行为标准 产品安全 员工成长 环保问题 一、经营自己——成为一位卓越的领袖 整个经营环境中，经营自己是最核心的一环，“当责不让”是最重要的特质风范。 当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人——或说是追随者也不断增多。 S: 正视问题 O: 拥有问题 S: 解决问题 D: 着手成事 （SOS-D） （一）做个“当责领导人” 1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中；“聚焦在贡献上”，不是“聚焦在力气上”。 2、“当责领导人”在未来竞争中将具有“当责优势”。 3、“当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”。 （二）领导问题 1、领导病态（“责任感中毒” ） ★第一种是亲力亲为、独断独行的英雄式领导，抱着个人所无法承受的过多责任，“以天下兴亡为己任”；终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。 ★第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。 2、病毒特征 1、经理人害怕放手 2、整个组织的系统无法协调一致 3、经理人缺乏技巧 4、员工缺乏技巧 5、员工不愿意承担责任 6、经理人太忙碌了 7、管理制度偏向控制型 8、员工不能信任经理人 9、员工缺乏诚信 3、领导心病 ①授权花费时间，比我亲自去做还要费时。 ②我的部属，经验与技巧真的都不足。 ③我不信任我的部属。 ④我喜欢自己做。 ⑤我担心他们可能做得比我更好。 （三）领导与下属 1、蝴蝶效应 在一个复杂系统内某处的一个小变化，能在别处形成巨大效应。 2、授权（D）与赋权（E） 授权：只授出权力，未授责，对成果负责， 仍是A。 赋权：授出权力，并授责，对后果负责， 退为C。 （四）提升领导力 1、“师者，传道、授业、解惑也。” 传道：主要在传各种新知旧闻的知识和道理； 授业：授受事业、完成事业任务； 解惑：协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑。 2、提升“教练”能力 3、成为执行力大师 “当责是执行力的灵魂。” “没有清晰的‘负责’ 与‘当责’ ，执行计划将一事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重 点。”