明珠家具：“一站式经销商服务平台”践行管理理念.docVIP

明珠家具：“一站式经销商服务平台”践行管理理念 　　明珠有着较早的信息化建设经验，该企业与美国IBM、德国Bayer、德国SAP等世界500强开展了卓有成效的合作。明珠拥有全球规模领先的德国豪迈HOMAG生产设备群，并邀请美国IBM担任战略顾问，同时运用德国SAP-ERP系统、美国INFOM 物流智能管理系统、法国达索PDM产品数据管理系统、意大利SEFLA 全自动喷漆线，实现了销售、采购、库存、财务、生产制造、质量六大环节的全面智能化、标准化、自动化。 　　企业弊端初显 　　成都市明珠家具（集团）有限公司始创于1989年，公司以“引领现代家居生活方式”为自己的使命，并以“建中国管理卓越企业 ，创世界家居一流品牌”为自己的企业愿景，经过多年的励精图治，目前已发展成集研发、生产、销售、服务于一体的大型现代家具企业集团，旗下业务涵盖成品家具制造与销售、定制家具制造与销售、网购家具制造与销售、家居用品零售、家居专业物流和家具专业售后服务六大业务模块。 　　明珠集团拥有成都营销服务总部、明珠工业园A区基地、明珠工业园B区基地，主要生产板式套房家具、沙发、餐桌椅、床垫、软床等系列产品，并分别在意大利米兰和中国成都设立了两大研发中心。 　　明珠集团拥有强大的分销系统，通过遍布全国的经销商投资开设的专卖店，将工厂设计制造的家具输送到全国各地。分销系统是明珠家具的核心销售模式。 　　然而，随着明珠的业务发展，出现了不少问题，例如经销商专卖店遍布全国，管理成本与服务难度巨大；经销商服务项目繁多，服务质量与时限很难跟踪保证。从货物交易、财务对账、新产品研发与推广、奖励政策到开店设计与改扩建、装修、售后与投诉、服务标准等，经销商服务工作涉及公司几乎所有部门。 　　同时，缺乏有效的透明、可量化的沟通管理工具也是难题之一。服务经销商的各项信息分散在ERP、MES、CRM、WMS等系统中，对经销商来说不透明，难以协调安排服务消费者的计划，对集团而言不可量化，缺乏与经销商紧密协同。 　　随着信息化工作经验的积累以及高层决策的大力支持，明珠信息化的工作逐渐由技术向业务，下层向上层发展，形成了由总裁驱动、部门驱动、业务驱动与技术驱动四个不同层次的信息化推进方向。 　　构建经销商服务模式 　　明珠集团总裁王建斌希望通过信息系统建立“以客户为驱动”的经销商服务模式，在集团内部构建优质、透明、高效的经销商服务体系，高质量解决经销商反馈的问题，并对整个执行情况进行监控。 　　为经销商全力打造的“一站式服务平台”就是这样一个在总裁驱动的方向上建立起来的系统。 　　根据战略导向，明珠集团信息总监张浩先后提出了三个不同的实施方向，他说：“第一，直接购买CRM软件；第二，搭建前台门户+后台BPM支撑；第三，自主开发。从战略的重要性，变化的频繁性、价格以及后续的维护方面综合考虑。” 　　在明珠看来，经销商虽然是特许经营，但作为价值链上比较重要的一环，是“半个内部人”，即以客户方式来服务，以内部员工方式来协同。“对应到信息系统而言，这种‘泛内部’系统首先考虑功能，第二要考虑用户体验。集团对经销商的各项管理还处于上升阶段，变动频繁。如果应用固化的CRM产品，后期调整的余地小了，系统没有办法适应企业的发展。另外就用户体验而言，很多成熟的经销商系统，把经销商看作内部员工，而且是管理程度比较好的内部员工，所以在系统的内部流程非常复杂，而且界面也不友好。我们的经销商多，人员也不稳定，如果实施这样的系统，培训难度和范围较大。”经过信息化项目团队从系统应用周期、应用灵活性、价格以及后续维护等方面综合考虑，确定以“前台Portal+后台BPM”这样一种方式构建“泛内部”信息系统。 　　“泛内部”信息系统的初步构想确定后，信息化项目团队开始了系统选型工作，与此同时，王建斌提出了更高的要求，他希望能够通过这个平台为经销商提供统一受理的一站式服务。 　　为了落实“客户至上”的服务理念，明珠集团信息化项目团队在如何贴合明珠特点建立经销商系统平台的方面动足了脑筋。他们通过一个Portal界面将经销商服务平台与过去员工的OA平台进行了统一，门户中有经销商服务首页、内部员工首页和总裁首页三个不同的界面内容。通过后台BPM的支撑，能够实现经销商、员工与总裁三个不同层面、多事务的立体式信息交互。 　　同时，该平台与SAP-ERP系统完成了有效对接，实现了业务端到端的管理。这种“轻量级”的搭建平台不仅能满足明珠的管理要求，也能灵活的适应业务复杂度的要求。 　　系统的上线与实施 　　2012年9月，明珠开始了一站式经销商服务平台的准备工作，同年11月份平台正式上线。总裁驱动加快平台建设步伐是一方面，另一方面，明珠内部对信息化的实施经验丰富，信息化项目团队对每一期的功能应用上