寰宇之内，尽为我心.docVIP

寰宇之内，尽为我心 　　雪还没化，午后的阳光把路面打得闪闪发亮。 　　下了朝阳公园桥，拐个弯，便来到乐视所在的宏城鑫泰大厦。自2013年初整个乐视集团入驻这栋17层的大楼，目之所及的便是俯拾皆是的以Le打头的LOGO。 　　乐视集团业务繁忙，四部电梯在上班高峰期明显运力不足。笔者等了一会，还是随乐视的小伙伴们爬楼梯来到5层的乐视TV。 　　集团业务涵盖广泛，其中由乐视TV、乐视网和乐视影业构成的三位一体，共同打造了“平台+内容+终端+应用”的生态闭环。这一理念建立在以下判断之上：能够颠覆行业的公司大多依靠纵向独立的系统，而非连横之作。 　　上下游产业链的垂直整合已成为全球互联网发展的趋势，国内外成功案例数见不鲜。那么，主攻超级电视与乐视盒子的乐视TV在这场梦想嘉年华里究竟扮演着怎样的角色？ 　　互联网圈的老男孩 　　这更像是一间工厂。 　　开放式的工位被无数台硕大的超级电视占据，研发人员们忙碌地测试着，静音播放着《甄传》和《私人订制》。 　　一墙之隔，是乐视TV高级副总裁梁军的办公室，不大却简洁明亮，两台样机摆在办公桌对面，方便随时调试。 　　2012年初，梁军加盟乐视，担任乐视网副总裁兼乐视TV事业部总经理。这一年，他41岁。 　　六个月后，事业部从乐视网分离，成立乐视致新电子科技有限公司（即乐视TV）。十个月后，两款售价只有国内同类产品一半的互联网电视发布，在传统电视机领域掀起轩然大波。 　　这是梁军职业生涯里第一次跳槽，此前他一直在联想，从最早做服务器到2007年调任手机事业部主抓智能手机的开发。 　　那是行业洗牌的前夜，竞争空前惨烈。金属手机、镶钻手机早已不稀奇，梁军曾亲眼见过六个喇叭、三个摄像头的手机——当改良穷途末路，革命便呼之欲出。 　　江山易主的速度，超出所有人的想象。 　　对诺基亚败于苹果手机的用户体验，梁军并不苟同。事实上，手机行业里对用户分析投入最大、研究最深的恰恰是诺基亚，它在全球有一支700人的团队专门负责用户体验，将目标市场分为九个大类。 　　然而苹果说：我就一个iphone。惟精惟一，老少通杀。 　　对市场屏息凝神的聚焦没能帮诺基亚挽狂澜于既倒，这就像人的目光永远向外，从而决定了人长于臧否世界，短于扪心自问；随波逐流的多，不改初心的少。 　　但梁军坚信，随着移动互联时代的到来，越来越多的人将意识到，要从真假难辨的信息洪流里解放出来，找到属于自己的路，就必须回归内心，拥抱真实。 　　因为道在我心，心外无理。 　　彼时的他认为互联网的未来在视频，建议联想并购一家视频网站。 　　提案石沉大海。 　　梁军却逐渐意识到，如果说工业时代有需求就有交易，那体验经济则告诉世人：只有当价值观产生共鸣，才会爆发井喷式的溢价。 　　2011年底，当初次见到贾跃亭时，梁军对乐视一无所知。 　　两次会面后，剑鸣匣中。 　　所谓惺惺相惜，有时只因找到了共同的答案。 　　比如，在一个坊间争说用户体验的时代，究竟什么才是好的用户体验？ 　　当你观察星巴克的座椅时，发现大部分椅子的靠背靠起来都很不舒服，属于典型的用户体验不好的设计。然而，这是一种故意为之的隐形策略，以驱赶那些长时间赖着不走的消费者。 　　但几乎无人就此诟病星巴克。 　　同理，当你试图从微博和论坛上了解超级电视时，会觉得乐视快完了，因为映入眼帘的是各种嘲讽与谩骂。 　　事实却恰恰相反，不到半年时间，超级电视的销量已突破30万，乐视盒子也逼近100万大关。 　　看似矛盾，其实不难理解。 　　传统企业的用户反馈来自渠道与售后，周期长、效率低。而互联网公司的竞争力则在于离客户近，近到几乎没有中间环节。 　　以网站为例，通过后台数据，可以清楚地看到用户是被搜索引擎还是其它网站引导而来，可以清楚地知道用户打开了哪个网页、停留了多长时间、鼠标是否滚到页面底端，由此对产品设计、营销策略灵活调整。 　　然而，用户需求千变万化，与之零距离接触，往往易生肘腋之变。 　　一次，乐视的S50被用户拆解，照片传到网上，同另一款传统电视放一起对比，得出结论：S50的布线像蜘蛛网一样凌乱。 　　于是赶紧召集人连夜修改。类似的事情多了，乐视TV上下达成共识：把硬件当艺术品来做。 　　梁军经常对团队说：“成本压力都给我，你们先照最好的做出来。” 　　问题是最好的标准在哪？ 　　乐视影业甄选剧本可以一改再改，因为内容无远弗届。但对乐视TV而言，设计固然永无止境，加工却有一个看得见的标杆。 　　在去台湾前，无论贾跃亭还是梁军，都没想过同郭台铭的合作快到几乎一拍即合。 　　郭台铭曾拒绝过小米，但这并不意味着他没有互联网思维。事实上，在他看来，未来所有的屏都要靠云汇聚在一起。因此，他投资夏普十代线和奇美电子，准备打造所