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第三只眼看“舒蕾终端营销模式” 　　第一只眼：本人并非洗化品行业人士，也从来没有做过化妆品或洗发用品的营销工作；第二只眼：本人也并非丝宝公司工作人员，没有任何内部消息。 　　所以这第三只眼的第一层含义就是，本人是以一个对快速消费品有10余年营销及销售经历的市场人的眼光分析舒蕾模式，没有对任何人任何事有任何主观的倾向或需要“注意措辞”之顾虑；第二层含义是，本人尽管在94年就知道丽花丝宝（因其时有位销售人员在兼职做丝宝化妆品直销不得而进入本人的直销组织，后来成为某市平安保险一期展业员冠军），也从98年胡兵做形象代言人起就整天在街头受到红色舒蕾的视觉拦截，在超市经常遭到舒蕾礼仪小姐的“终端拦截”，但直到今天本人从未购买或使用过一瓶舒蕾洗发水。其原因很简单：舒蕾洗发水比较贵，至少比我使用过的宝洁系列、广东军团的洗发水都贵。 　　这种个人经验实际上是我对舒蕾模式经常给予关注的起点。 　　做过快速消费品营销的人都知道，在一个技术、工艺、原料没有差异的“高价”产品背后的东西是什么？ 　　是营销人津津乐道的神圣名词------“品牌”！ 　　当年，当我在超市货架上拿起舒蕾的时候，却发现了巨大的价格差别-----与洗发水专家兼“一哥”宝洁及一大堆广东的洗发水品牌的价格差距，印象里好象比飘柔要贵8元左右。出于职业敏感，我不认为舒蕾具有令我多支付成本的独特产品利益，其次即使对于宝洁的洗发水我也并非从内心相信其所谓的细分诉求（对于飘柔、海飞丝、沙宣诸品牌我也只是把它们看成与其他广东品牌并无本质差别的产品，至于真的要去头皮屑我只认可西安扬森的采乐）。 　　但宝洁的飘柔、海飞丝、沙宣、舒蕾却成为中国洗发水市场的领先品牌，并成为中国快速消费品里屈指可数的“10亿品牌”！于是，他们的营销都是成功的，理应具有总结成功规律的价值。 　　98年经过台湾营销人在大陆的传经布道及一本《宝洁的观点》，宝洁的品牌管理理念与方法成为中国营销界品牌化运动的圣经之一；而随着舒蕾的销量节节攀升，在世纪之交，“终端拦截”成为舒蕾模式的名片。 　　观点一：终端拦截要具备大的产品利差 　　本人在2000年对舒蕾、风影的市场运做进行观察后，得出一个结论：舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等，而且在2000—2001年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答：舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45%！不知这45%的费用比里是否包括媒体广告？ 　　于是，舒蕾所引为自豪的“直供模式”（即将大卖场全部转为直接销售，也有人将其称为“借渠直营”），不是为了掌控终端或搞什么渠道扁平化，其核心是牺牲现金的快速回笼而收回经销商的毛利价差。在我看来，在当时的市场背景下，这个决策是丝宝经营层做出的最大的“战略豪赌”决策！这意谓着，如果实现10亿的销售回款，将至少产生8000万至1.5亿的应收帐款。企业如何可以承受如此巨大的应收帐款的占用与风险呢？ 　　还是回到刘先生透露的关键数字：45%的终端营销费用比。按照销售结算惯例，这个45%比例的分母是公司直供给卖场的价格，那么，一般这个费用是不包含卖场的毛利的，因此产品的终端售价就会在供应价基础上顺加20%左右，或者换句话说，消费者在终端购买产品的价格除以1.2就是供应商的结算价。在45%费用之外，全国媒体（央视）的广告费应该在10-15%，管理费用至少在5%，物流费用3%左右，还有公司的净利润应该不低于10%，那么一瓶10元洗发水的成本估计在2.5—3.5元之间。如此，所谓的1亿元应收帐款其实就等于3500万，而将3500万循环沉淀在终端里的实际成本与10亿的销售额去核算，也不过总销售成本3.5%的比例------这个意思是说，就算1亿元应收帐款全部化为乌有，公司实际的损失不过是销售总收入的3.5%！这笔大帐显然丝宝的经营者算得很清楚。 　　 明白了上述道理，就可以知道为什么所谓的舒蕾模式不应该也不能成为快速消费品的“普遍道路”：从2000年开始，有多少快速消费品企业倒在终端拦截的战场上！ 　　但为什么舒蕾可以成功呢？ ??? 观点二：舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带” 　　作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对“终端宪章”的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊，但给自己加冕为“挑起中国终端战争”第一人的头衔。本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。 　　在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”的思路时，有两个因素是决定性的：首先丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择；其次，当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影响力模式，丝宝经营者