耐力制胜法则：让开放创新之树常青.docVIP

耐力制胜法则：让开放创新之树常青 　　具有自己生态系统的平台领导者概念提供了传统企业边界的可选择性替代。这与“虚拟”组织和低水平的纵向集成观念相关 。这也与“开放创新”密切相关。某种程度上与分布式组织和分布式创新相关。但是，平台领导者不同于其他的重要思想是网络外部性的市场驱动的领导者企业是一个特殊的角色，如果某些实体提供方向，帮助和协调互补的创新就很容易地出现。大型生态系统同时也改进了平台领导者及其补充者的生命力，只要这些企业能够克服灾难性的事件，跨代发展其技术，产品以及其他能力。 　　丰田和微软：异曲同工 　　也许是运气，丰田和微软占据了我过去30年研究的大部分。丰田和微软都是杰出的公司，支配了其各自的市场的数代产品，技术和顾客。目前，两者均面临挑战并且今不如昔。但是无人否定两者展示了非凡的耐力制胜并将长期继续其辉煌。不过，什么是丰田和微软异曲同工之处？经理人必须扪心自问如何剔除其糟粕，吸取其精华。 　　丰田和微软有着明显的和不太明显的异曲同工之处。丰田和微软均在远离其大多数竞争对手和顾客的中心城市郊区。丰田和微软均发展出了与众不同的内生文化。公司文化具有其奠基人和早期经理人的基本价值观的基因（某些人称之为“元规则”或者包括本书作者的其他人称之为“法则”），诸如坚定不移地市场导向和持续不懈地渐进式改进。 　　丰田和微软面对威胁和挑战时都能够动员巨大的资源。丰田和微软都注意招聘年轻员工并培育与众不同的企业文化和价值观。丰田和微软均喜欢独立地开发受限结果的新产品和过程技术，尽管微软后来做了许多并购。 　　丰田和微软过程技术比产品发明或者创新技能更有名气，并且均有持续的巨量收益流（丰田归功于其优秀的生产率和溢价标价，微软归功于其Windows和 Office双平台）。丰田和微软出色的财政资源使得其竞争对手望尘莫及并且能够有能力致力于保持和扩充其与众不同的能力。丰田和微软均具有诱惑性强大的市场组织弥补其技术，并充分利用其出色的财政资源。但是，丰田和微软预测和接受变化时都相对保守。 　　丰田和微软初创之际均极其依赖英特尔安迪?格鲁夫所言的“偏执狂”： 丰田通常像公司宗教般追求持续改进，微软至少在比尔?盖茨掌舵期间，行为举止就如某些新兴公司肯定将要攫取其大量商业份额一般。 　　当然，微软曾经如此对待过IBM，网景几乎同样对待过微软。近十年间互联网新兴公司（例如，谷歌）一直在与微软争夺市场份额。苹果通过将计算与消费电子和数字媒体相结合的创新而一举超越了微软。丰田一直持续地与本地经济，复苏的尼桑，创新的本田，诸如大众汽车公司等有活力的欧洲汽车制商竞争，以及来自韩国现代公司以及中国和印度汽车厂商的新威胁。丰田2010年也遇到了有史以来的最大挑战：质量和安全问题随着销售超过通用汽车而曝光。丰田保守但是本质敏捷的学习型组织的历史传统正经受着严峻的考验。丰田和微软皆在不同程度上激发了我的耐力制胜的灵感。后面四大法则明显地对丰田和微软是必不可少的。丰田和微软都非常重视内部与众不同能力的培育。丰田和微软都围绕市场拉动式概念，丰田尤其如此。丰田和微软都不仅有巨大的范围经济的产品开发以及规模巨大的市场（或者产品复制）。高效率和结构化，但是也相对灵活，能够足够敏捷地应对重大的技术进步，尽管这是正在着发生的故事。 　　微软是第一项法则灵感的主要来源―产业平台。丰田似乎从中获益不多，因为汽车市场不具有明显的网络外部性。广义而言这也肯定不对的。汽车如果没有诸如现代公路，加油站，保险公司和维修店以及许多配件和材料的供应商互补的创新用途将打折扣。大众汽车市场是相对标准的具有关键配件和服务合适的接口的企业平台。此外，一家企业不能批量提供制造，销售和维护汽车的所有的零件和必要服务。因此，现实中现代汽车和内燃机缺乏相关的网络效应。 　　这就是技术转移困难和缓慢的原因之所在。丰田已经在丰田普瑞斯上取得了从传统平台纯汽油到油气混合动力的转变商业上的成功。但是，丰田的混合动力技术也牵涉到各种供应商和合作伙伴的复杂关系。丰田在完善技术上任重道远。此外，汽车技术上更多的革命性挑战已经来临了。例如，由氢燃料电池驱动的电动汽车还没成熟到可以改变世界。 　　尽管有最近的质量问题，丰田已经按照供应链在汽车行业创造了最有效的全球生产基地。丰田将继续依赖其子公司一半的零部件和组装线以及第一层供应商的网络外部性。 　　当我20世纪90年代开始研究微软时，服务的角色，尤其是自动化的服务，已经是微软主要的讨论话题了。MSN变成了类似AOL的专用在线网络，比尔?盖茨及其他微软员工称之为“信息高速公路。”我们能够在当Windows和Office产品适应比尔?盖茨1995年5月称之为 “互联网浪潮”时，将MSN转为互联网服务中的过程中明显地发现其战略和技术的柔性。 　　MS