娃哈哈如何进行牌决策.docVIP

娃哈哈如何进行品牌决策 　　现代企业无神话，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常渠道和平常心。 　　——娃哈哈集团总经理宗庆后 　　每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时，人们都会觉得不可思议。2001年，娃哈哈集团更是以总产量250万吨、年销售额62亿人民币的业绩继续高歌猛进，在总销量上超越了头号强敌：可口可乐。而且作为制造企业，娃哈哈还依旧保持零负债，银行趴着10亿的存款。娃哈哈人把这一切大都归功于其独特的营销模式。 　　2001年，中国本土饮料业的几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、农夫，山泉、椰树等相继经历了种种波折，不是被重组并购，便是面对市场颓势，中国本土饮料业几乎集体陷入了低潮。但就在这样的低潮中，宗庆后的娃哈哈集团却独撑着中国本土饮料业的大局。 　　1987年，杭州上城区校办企业经销部历经几任经营者屡办屡亏，领导放出风声：“谁能一年交4万元，就承包给谁。”当时，这个经销部的全部“家当”是：3个人、2口锅和借来的14万元钱，卖1本作业本赚1分钱、卖1根棒冰赚1分钱。宗庆后沉默良久，蹦出一句：“我1年交10万！”就这样，宗庆后被上城区教育局任命为校办企业经销部经理，这是宗庆后下乡15年回杭州，又当了近10年推销员之后，第一次“官运亨通”。 　　沧海横流，方显英雄本色