突破管控瓶颈,动集团高速发展课程大纲(讲师段东).docVIP

《突破管控瓶颈，推动集团高速发展》 课程背景： 在企业间竞争日益剧烈的今天，集团公司的管控问题已经成为制约集团高速发展的瓶颈。集团管控在集团公司日常工作中占据了70%-90%左右的时间与工作内容，涉及公司治理、管控模式定位、母子公司关系、管控体系建立的方方面面。适合企业自身发展与战略要求的管控体系会极大程度地解决企业管控的乱象，控制企业成本，提升企业效率，降低企业风险，最终提高企业核心竞争能力。本课程是根据企业中、高层管理人员实际的需求专门开发，结合大量的实战案例，旨在帮助学员学会在实际工作中，了解集团管控的全貌，转变传统管理理念，初步学会建立管控体系，提升企业的管理与运营能力。 本课程要求参训学员密切联系本职工作，现场提问讨论，引发学员思考，指导学员学以致用。 培训对象：企业中、高层管理人员 课程时间：3小时 突破管控瓶颈，推动集团高速发展 课程大纲： 引言——企业之痛，老板之忧 1、企业成长的一般规律 2、企业之痛 3、老板之忧 一. 集团公司管控痛在何处 1、什么是集团公司 西方集团公司的概念、法律的集团公司概念与实践中的集团公司概念区分 2、什么是母子、总分公司与事业部 母子公司、总分公司、事业部的区别和联系 案例：FA集团 3、我国国有企业管控问题 案例：ZNJS集团（民营） 4、我国民营企业管控问题 5、集团管控究竟痛在何处 6、小结 二. 集团公司管控因何而痛 1、国外大公司组织形态的演化历史 2、集团公司的产生 3、集团公司的管理特点 4、集团公司的六大价值 5、常见的集团公司形态 6、集团公司管控问题产生的根源 是否会分权直接决定了企业能否扩大组织规模和业务规模 是否能够建立健全的内部管控运行线直接决定企业的管控能力 是否制定出适合企业发展阶段的管控模式与组织架构是集团管理核心问题 是否具备了完善的内部运营与控制制度直接决定管控实施的效果 小结 三. 集团公司管控解决之道 完善的集团公司管控需要建立如下体系 规范的公司治理体系 公司治理的美国模式 案例：通用电气的董事会 公司治理的德国模式 公司治理的日本模式 国内上市公司法人治理结构 运用治理与管理两种手段实施管控 管控与治理的区别 案例：新奥集团的公司治理 合适的管控模式 选择合适的管控模式应充分考虑的要素 不同管控模式的适用性 管理模式在组织各层级的选择 常见的总部管控模式 常见的子集团管控模式 案例：新奥燃气集团的模式管控变革 健全的组织职能 管控模式决定组织结构的设计 母公司（总部）的功能设计 总部（子集团）部门设置与职能设计应遵循以下原则 总部创造价值的三个方面 案例：新奥燃气总部的组织架构 明晰的授权体系 企业经营管理决策的种类 程序化决策 非程序化决策 合理授权应遵循八项原则 规范的内控制度 战略执行体系 全面预算管理体系 内部审计体系 报表体系 业绩管理体系 结束语 讲师简介 段东，北京大学国际MBA中心特聘讲师，清华长三角研究院顾问，国际注册咨询师，国内知名大型咨询机构副总裁、资深合伙人、专业培训师。专业领域包括企业诊断、发展战略、集团管控，擅长企业系统提升与管理变革服务。 段老师具有10余年大型国有、民营、合资、上市公司中、高层管理职业经历，曾北京城建集团、大连集团、中国招商网经验 段老师对房地产、钢铁等主持五矿发展股份有限公司中国华电工程集团北京城建集团、电器集团中南磴槽集团 段老师主讲课程包括集团管控、人力资源、发展战略等专业课程，也包括管理沟通、授权与激励、角色认知等中层管理人员管理技能提升系列课程。 including incentives) to ensure the achievement of the quality objectives. According to the companys quality system documents, combined with the specific circumstances of the project, preparation of project quality manual, procedures and work related to the project implementation rules to improve the quality management system of the project. A management review meeting held each year, on the implementation of the quality policy, objectives and review of the problems and prop