福特汽车公司(ord Motor Company)：N.docVIP

福特汽车公司(Ford Motor Company)：（Web Technologies）Process Reengineering）的主任Mike Ledford正趋车赶往福特设计中心，参加在那里召开的一个会议。他边走边在思考他将要向全公司发送的一封公开信，这封信将报告网络技术（Web Technologies）在福特公司内部应用的进展情况，并宣布公司未来新的网络应用策略。计划这封信将在1997年7月4日，公司公开网站开通两周年时向全公司发布，福特公司有关网络的重大公告通常都是在这个日子。 福特环球网络组织（Ford’s Worldwide Web Organization, WWWO）Ledford的直接下级Kevin Vasconi经理的领导下，网络部员工增加为约80人，向8万多内部用户提供服务（最终的用户数将超过12万）。存放许多网络硬件（服务器）的“网络庄园”（Web Farm）如今向300多个部门提供服务，而且以每天1个的速度增长。这个组织至今已开发了92个应用软件，令人鼓舞的是，这些开发项目平均项目循环周期很短，仅为8周。11月份，网络组织开始采用一个能让供应商安全登录福特内部网的设备。 当Ledford停下车，走进设计中心时，他周围的环境提醒他要时刻牢记把网络技术以及其它的技术应用到福特公司：福特的核心业务是设计、生产、销售和维修汽车，过去多年的经验表明，网络技术能以这些核心业务为基础，实现大幅的增值。当然，维持其主要业务的核心地位也相当重要。福特下一步工作的巨大挑战便是如何获取最大的源于网络应用的商业价值。 公司和行业背景 福特汽车公司坐落在密歇根州（Michigan）的迪尔伯恩市（Dearborn），是世界第二大的工业企业，1996年底，其营业收入达到1500亿美元，拥有员工37万多人，业务遍及200多个国家。尽管福特通过其财务服务子公司获得了很大部分的收入和利润，公司的核心业务却始终维持在设计、制造和向市场上的客户销售汽车这个领域。自1903年Henry Ford创建福特以来，公司已经生产了2亿5千多万辆汽车（见附录1，财务信息节选）。 在过去的20年，汽车行业的竞争日趋激烈。从70年代开始，三大汽车制造商——通用（General Motors, GM）、福特（Ford）和克莱斯勒（Chrysler）——便发现诸如丰田（Toyota）、本田（Honda）等一些国外的汽车制造商正在向他们的市场进行渗透。在发展中国家，为创造财富和就业机会，政府鼓励他们自己的出口导向型的汽车工业，从而汽车生产能力过剩进一步加剧。尽管在不同地区，各个制造商的市场份额各不相同，但汽车行业的竞争很快就具有了全球化特征。面临既要继续提高产品质量，缩短生产周期，同时又要大量减少研究和制造成本的压力，福特和其它的一些大制造商们开始寻求一种能有效利用他们的规模和全球市场的策略。 1995年，福特公司着手了一项宏伟的改组计划——“福特2000”（Ford 2000），其包括把北美和欧洲的汽车生产业务归并为一个组织。“福特2000”计划要求通过重新设计和全球化公司的组织结构和业务程序来大幅削减成本：汽车开发活动集中于五个“汽车中心”（Vehicle Centers, VCs），每个中心负责一个特定消费者细分市场的汽车开发。通过推进生产程序和产品的全球化，福特试图消除组织结构和生产程序上的低效率重复，实现其在生产和采购方面的巨大的规模效益。为便于重组业务，在公司副总裁Charlie Szuluk的领导下，一个新的业务机构“过程领导组”（Process Leadership）成立了。 伴随着这个宏伟的改组计划，公司迎来了巨大的挑战：由于地理方面的原因，机构内部的信息交流通常受到限制，而福特公司新的业务全球化的道路迫切地需要采用一项技术来克服这些限制——位于不同国家和地区的员工队伍要能紧密合作，就像他们同在一座大厦中那样。事实上，现在信息技术（information technology, IT）已经成为任何一项改组能得以顺利进行的关键前提。在“福特2000”重组计划中，公司的信息技术部（IT group）与重组过程建立了直接的联系——信息技术部直属于“过程领导组”（Process Leadership organization）。 福特的信息技术平台 福特以往的信息技术平台反映了公司传统的经营方式——半自治分区制（semi-autonomous divisions）。尽管公司曾试图努力提高行动的一致性，但各业务区往往还是与不同的供应商建立联系，采用不同的、往往是本业务区私有的技术。80年代，随着打破分区界限的要求越来越清晰，福特开始面临着如何使这些分散的技术综合起来共同发挥作用的问题。 寻求解决办法最终聚焦于