探索转型时期商银行网点等级管理思路.docVIP

探索转型时期商业银行网点等级管理思路 一、转型期银行网点发展的新趋向. 面对日益严峻的市场环境，商业银行对自身业务调整与战略转型的要求日渐迫切。加快推进转型步伐，优化业务结构，提升盈利空间和综合竞争能力，已成为当前各家商业银行的首要任务。在这一重要的转型阶段，银行网点的发展也随之出现了一些新的趋势： 一是全面实施的网点转型推动了网点的功能改造，增强了网点的服务和销售能力。以建行上海市分行为例，至2008年一季度该行已实现网点转型254家，占全部营业网点总量的77.43%。转型后的网点实现了高低柜分离，营销与交易分离，简单业务与复杂业务分离，具备了自助银行服务区、销售理财区、现金区、客户等候区、客户引导区等五个功能区，扩大了单位面积的服务效能。网点销售业绩显著提升：根据抽样统计，转型前网点的日平均产品销售量为49.5笔，转型后日平均产品销售量大幅上升至74.4笔，上升幅度达50.3%。客户等候时间明显降低：转型前客户平均等候时间为23.57分钟，转型后该项指标大幅下降29.80%，降为16.55分钟。转型改造为网点业务的可持续发展打下了坚实的基础。 二是网点扁平化改革提高了财务资源配置效率，疏通了战略传导机制，更充分调动了员工积极性。譬如，工商银行以厦门分行为试点，启动了城市分行的扁平化改革，针对原厦门分行低效的作业环节实施精简，将职能交叉的流程予以整合，对风险集中的作业点予以重点监