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用制度为利益保险 　　在2014华为中国合作伙伴大会上，那些曾质疑华为诚意的渠道商，已然变成刷新华为企业业务BG产品销量纪录的“幕后推手”。三年时间，华为用行动证明了“后来者”的爆发力， 也影响了新伙伴们的选择。 　　“后来者”华为 　　2011年，华为正式进入企业市场后召开的第一次中国合作伙伴大会，只来了不到400人。那时，还没有多少IT、CT领域的渠道商相信，华为这种规模的通信企业愿意花大力气“跨界”做企业市场。而今年，到场参加2014华为中国合作伙伴大会的人数已超过了3100人。在国内的ICT厂商中，如此规模的渠道大会难得一见。 　　仅用了三年，华为就获得了在企业业务市场的重大突破：存储产品实现全国出货量第一；视讯产品实现市场新增份额第一；数通产品实现市场增长率第一；数据中心核心交换机CE12800的出货量超过千台，在政企、金融、互联网行业的市场份额也在直线上升。关键是，这些成绩并不是华为依靠“直销”获得的，而是来自其渠道体系的影响。 　　在短时间内获得ICT市场渠道商的广泛认可，几乎是不可能完成的任务，华为是怎么做到的？这个“后来者”又有何德何能，令ICT领域的渠道商甘愿跟随华为打天下？ 　　用制度为渠道的利益保险 　　在今年召开的中国合作伙伴大会上，华为企业业务中国区渠道部部长沈素荣公布了这样一组数字：去年一年，华为渠道“窜货”合同数量同比下降44%，“窜货”合同金额同比下降73%，全年华为共处罚了85家违规渠道商。 　　在企业市场，“窜货”一直被视为异常敏感的话题。虽然问题严重时易导致渠道合作伙伴的流失，但长久以来，不少厂商却更愿意以“灯下黑”的方式去处理渠道窜货，以免造成“水至清则无鱼”的后果。很少有厂商会像华为这样，刻意在渠道大会上表明打击窜货的态度。况且，作为一个在企业市场刚刚起步，比其他厂商更需要“讨好”渠道合作伙伴的企业，华为似乎也有理由将“窜货”问题弱化。但这样的问题，在华为内部却没通过“灯下黑”的方式解决。 　　沈素荣告诉记者，华为每一年都会面向客户和渠道进行满意度调查，在进入企业业务领域后，合作伙伴反馈的最大问题就是“窜货”，这让很多正规做生意的合作伙伴在利益上受到侵犯。之所以着重强调对“窜货”问题的管理，正是因为华为希望用正规的渠道制度为所有合作伙伴建立一个公平竞争的环境。对待内部“窜货”，华为采取了非常严格的管理制度，针对合作伙伴“窜货”规定了各种处理办法，如果发现华为内部的销售人员参与“窜货”，同样会严厉处理。 　　事实上，在过去20年的发展历程中，华为内部已经形成了一整套客户与渠道满意度管理的办法，通过流程、制度的控制保障华为能及时解决用户、渠道的问题。这套制度可以保证每位客户、合作伙伴对华为提出的意见和建议，都有相应的工作人员进行跟踪回访。每一个问题都有责任部门和责任人拿出具体的改进计划，保证渠道反馈的问题能在华为内部被解决。正是基于这套流程制度和方法，华为在2013年的客户满意度调查中得到了企业市场用户的广泛肯定，在渠道生态圈中也获得了意外的成功。 　　“被集成”不仅是承诺 　　从运营商市场跨越到企业市场，从“直销”到“被集成”，从几百家渠道的管理变为几千家渠道的管理……华为要完成的不仅是市场角色的转化，还有自身的蜕变。 　　过去20年，在运营商市场做直销的经验，是无法复制到企业市场中的。面对完全不同的商业模式和经营模式，华为的“被集成”战略如何破局？ 　　“被集成”战略的实施，意味着华为企业业务未来80%以上的收入，都要通过渠道合作伙伴实现。对在管理、驱动渠道方面还是个学生的华为而言，这并不是件容易的事，巨大的投入在所难免。 　　目前，华为的合作伙伴数量约为2800家，覆盖了政府、公共事业、政企等市场。沈素荣透露，今年华为的渠道圈还会继续扩容，增加至4000家。华为内部已经构建了专门的商业销售部，全面支撑渠道培训、渠道支持，渠道激励政策的落实等，以便支撑渠道拓展海量市场。去年，华为针对渠道激励政策所进行的投入就达到了4.5亿元。 　　从另一个层面看，“被集成”还需要华为不断进行自我约束，在研发方面只能更专注华为擅长的事。为了便于让渠道合作伙伴更广泛地应用华为的产品与技术，华为的产品研发方向还在向预集成调整。 　　对华为而言，更大的挑战并不是市场的变化，而是运作这样一个市场时，华为目前的团队能否尽快适应新的玩法，并支撑市场的快速成长。围绕华为发展的渠道生态圈和华为的用户。华为企业业务中国区总裁马悦坦承，市场不等人，华为的方法是边组建团队边投入战斗，从一开始的200多人发展到现在的2000多人，团队能力的提升既不靠书也不靠培训，而是来自实战。在企业业务领域里，华为目前无论在组织匹配还是人员能力方面，都在为满足企业业务的发展需求而变。再加上整个公司面