OKR落地，想用“执着”和“极致”说话.docVIP

OKR落地，想用“执着”和“极致”说话 　　既然OKR以其独特的优势获得众多知名企业的青睐，势必会引来一些人力资源管理者（以下简称“HR”）产生小试牛刀的想法。那么，作为对OKR还处在“小白”阶段的HR，又该如何保证将OKR成功引入并平稳落地呢？ 　　OKR实施的前提条件 　　首先，企业实施OKR之前，需要建立起相应的配套机制以解决后续的激励问题。公司的整体经营模式可以参考阿米巴经营模式，给予每个经营或责任单元充分授权，并通过分享团队的经营收益的方式来获取激励和动力，让员工自主发挥最大的能动性、创造性，而不是生硬地用指标“考核”员工。 　　其次，需要依靠其他配套方法来评估、选拔员工。OKR不是全面的人员考核与评估工具，企业还需要通过其他途径和手段进行人才评估和选拔，比如人才测评、360度评估、人才盘点和继任发展体系等。 　　此外，企业还应提供其他辅助系统，用以支持目标的分解、跟踪执行，尤其要给员工和经理提供更多频率的沟通反馈平台――这是保证OKR实施效果的重要环节。 　　O与KR的确定――保持对目标的执着 　　做事往往需要以终为始，在拥有明确的目标和预期的结果的前提下，开始一系列行为组合，才能达成最终的预期，这点在OKR中体现得尤为明显，也正是OKR对目标的“执着”所在。 　　首先，需要确定“目标”。目标来源于对业务战略或工作计划的分解，同时，也是确定关键成