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基于“互联网+”的后台员工培养模式探讨 　　互联网思维作为新型的经营理念，打破了传统领域的边界，使得专业化分工走向了协同，让个体和群体共同受益于创新。新的运营模式要求企业加快内部的管理变革，尤其是在人员管理方面需要积极探索一种灵活高效的人才培养模式，以提升关键岗位员工的岗位胜任力。 　　目前，电信业客服中心的后台骨干员工培养普遍存在以下困境。 　　1、岗位多、需求杂 　　以广东移动客户服务（东莞）中心为例，目前后台设有20多个管理岗位，与一线岗位不同的是，每个岗位上的人数很少，岗位管理内容庞杂，难以精准地确定每个岗位的需求，从而做到精细化培养，只能寻找共性将资源覆盖到一些通用能力的课程。 　　2、积极性不高、培训效果欠佳 　　受培训方式及频率的影响，后台员工的学习呈现疲态。听课效率低，课后巩固反馈也是草草应付，这些必然影响到培训的效果。 　　3、转化效果难以评估 　　柯氏四级评估中的行为和成果的评估在实操中很难实现，因为我们对后台管理员工采用的是通用型的培养，通过培训学到的知识在工作中是否带来了绩效的改变难以检测。但如果我们没有获得这方面的信息就难以进行后续项目的合理设计，也难以得到业务部门的支持。 　　针对培训管理中遇到的以上困境，2015年广东移动客户服务（东莞）中心对互联网下新的学习模式进行了思考和实践应用，初步尝试了后台骨干员工的进阶式培养模式，并取得了一定的成效，现就项目中的探索点做一个分享。 　　一、调研数字化――让培训内容有据可依 　　1、分层分级，挖掘学员群体特点 　　我们经常会听到业务部门这样抱怨：“人力资源部门给我们准备的课程不完全是我们想要的。”这种情况让培训管理者也非常无奈，做了大量的调研为什么内容还是不能切合到业务部门的要求？在骨干管理员工的培养中我们首先对目标学员的背景进行了一系列的分析，将工龄和Q12问卷调研结果进行了匹配。挖掘同一工龄段员工对培训内容、培训形式、职业生涯规划等多个问题的看法，在这个过程中我们发现后台员工的工龄主要集中在5到10年、10到20年这两个区间，调研显示他们目前的知识储备已经基本满足岗位胜任力的要求，他们迫切希望拓展职业宽度，增加对其他岗位知识的了解。 　　2、逐步推进，精准定位学习内容 　　针对这些的学员特点，我们又开展了三轮180度的调研，深度挖掘这部分员工的关注点，进行汇总、过滤后确定可实施的人力资源、财务管理、数据分析、项目管理四大模块；最后一轮问卷调研定位四大模块的具体学习内容。因为调研的次数较往常更多，为了尽可能不影响调研的信度和效度，在每轮调研前我们都有导引说明目的和作用，调研的形式和内容也尽量短小灵活。 　　3、搭建平台，收集更多有效信息 　　除此之外，为了广泛收集学习需求，我们还设立了专门的版块供员工吐槽，大家的槽点往往就是培训的痛点，是我们的可改善点。不仅如此，在吐槽过程中我们还收获了一些员工提出的推动项目的新思路，这些宝贵的建议也在后来的培养体系中得到了应用。 　　二、把学员当客户---让良好的客户体验助力培训项目的实施 　　1、培养企业学习的粉丝，点燃学习的激情 　　粉丝效应是互联网运营中的成败关键。看看苹果和小米，他们的成功除了爆品以外，铁杆粉丝们不仅帮他们做了口碑宣传，还为产品提出建议，帮助企业和产品完善。在员工培训管理中我们也需要转变思维，培养一批企业学习的铁粉。每一个粉丝都是一个独立思考的个体，忽悠是吸引不了他们的，把学员当用户，重视他们的感受和体验才是王道。粉丝不是自然就有的，首先我们要让大家知道我们的产品――也就是培训项目，有人来了，才有可能路人转粉儿，所以在启动、导入环节我们开展了“奔跑吧，客服人”的活动，鼓励参与（如图1）。 　　活动是将目前大热的“真人秀”节目《奔跑吧，兄弟》的游戏环节搬到启动会现场，通关秘籍就是四大模块的知识点，每通过一关可以拿到一张过关卡和下一关的提示信息，最终将上演撕名牌大战。这样的设计希望达到两个目的，一是让学员通过游戏导入对培养项目产生兴趣，能牢牢吸引住他们；二是通过翻转课堂的方式让学员对即将学习的内容有一个大致的了解，这样在后面的学习中也不会太盲目。有人来了、有人关注是一个好的开始，我们还要有料，才能把客户留住。 　　我们要把通过调研的精准的培训需求交到合适的老师手中。在筛选老师方面我们不盯着教授高端前沿内容的老师，因为很大一部分学员在选课中并非选择的是他们本岗位的课程，而是新的领域，他们最怕学的东西听不懂或者太理论。所以，在培训的方案设计里我们搜寻的都是抛思路、引思考、接地气、有干货的老师，这是保证学习内容在课后得以转化的关键。 　　2、组建拆书帮，创造碎片化学习的氛围 　　面授的时间是有限的，如何让培训效果在课程结束后得以延续，这一直都是一个头疼