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投资人眼中的品类三界（下） 　　希望京东、当当、顺丰、苏宁、大众点评的决策者并未看到本文，这样才能给创业者留下更多机会――创业者的机会也就是投资人的机会。 　　在上篇中我们一起认识了品类三界，并剖析了其中物种最丰富的产品品类，本篇我们将继续揭开渠道品类和导购品类的“面纱”。 　　渠道品类 　　在现代渠道品类中，超市通常属于一阶渠道，主要销售独立的产品品牌，但也有别的渠道品类如药店入驻大型超市形成店中店，使大型超市变成二阶渠道。购物中心则通常属于二阶及高阶渠道，拥有餐馆、甜品店、品牌服装店、奢侈品专卖店、电影院、健身中心等产品品类，还拥有超市、百货店、化妆品店、玩具店、电器店、书店等渠道品类。互联网的普及使服务型产品品类的销售渠道空前繁荣，如餐饮的美团、旅游的携程、电影票的猫眼、打车的滴滴等，颠覆了过去服务型产品品类只能现场交易的局面。 　　其中，电影院是比较特殊的产品品类，介于产品品类与渠道品类之间。如果必须归类，则电影院仍属于产品品类。由于影片高度品牌化，因此有人认为电影院是影片的渠道。其实，电影院的价值生产属性更强，影片买回家看完全不可能产生同样的顾客效用，影碟的价格与电影票的价格也相去甚远。 　　渠道品类三大特性 　　渠道费用的主要成分是交易费用，生产成本（比如对货品的分级、包装）占比很小。如果生产成本占比很大，就要考虑其是否属于渠道品类（参考电影院）。 　　第一特性：便宜，降低了大多数人大多数情形下的交易费用。为了便宜，可以不惜牺牲一部分便利和特色。最具价值的零售品牌大多以便宜起家，比如，沃尔玛被称为“价格屠夫”，国美电器也曾被称为价格杀手，淘宝同样以便宜起家。必须指出的是，便宜是指“便宜卖货”而不是“卖便宜货”。不是人人都爱“买便宜货”，但是人人都爱“便宜买货”。 　　德国阿迪（ALDI）超市通过精简SKU，创造了比沃尔玛更低的价格、更高的坪效和更高的人效，将沃尔玛彻底赶出了德国。沃尔玛的标准店有15万个SKU，而阿迪只有700个SKU，这导致沃尔玛单个SKU平均采购金额不到阿迪的1/10，因而采购议价能力不如阿迪。过多的SKU也带来更高管理复杂度、更高损耗率、更低周转率，沃尔玛因此败给了更聚焦的阿迪，成为“少就是多”的强大例证。 　　重要的是，品牌之战是心智之战，“便宜”不是价签上的数字，而是顾客心智中的认知。精明定价策略有助于建立便宜认知而不至于沦为纯粹价格战。因此，定价需要综合运用竞争定价、心理定价、价格歧视、价格锚点等定价技术，以充分扩大销售、挖掘顾客盈余。 　　沃尔玛创始人山姆?沃尔顿在其自传中，不惜笔墨地讲述他自己如何节约以及如何为顾客节约，创造便宜的认知。反观胖东来，所有公关传播都在讲情怀与企业文化，这些逼格都是要花钱的，最终还不得顾客买单？偏离了渠道品类的第一大特性，胖东来的倒闭顺理成章。 　　第二特性：便利，降低了特定情形的交易费用。品类分化的秘诀是聚焦品类的次要特性，零售品牌通过聚焦“便利”分化出便利店品类。随着收入的提高，人们时间的机会成本不断增加，“便利”对“便宜”的相对重要性提高，原来的零售业平衡将因此发生变迁。数据显示，过去几年中国便利店成长速度数倍于传统大型超市和百货商场。 　　人均小时收入的增加，也导致闲暇的机会成本增加，消费者要在同样的闲暇时间内实现更大效用的消费，这导致了商业向两个极端发展：要么直接的便利，社区便利店和“即时电商”（一小时内送达）将迎来春天；要么一站式综合消费，吃、喝、玩、乐、购一站式解决――大型购物中心将继续挤压传统的百货商场和部分街边商业。可以预见，基于O2O的即时电商将是传统电商的颠覆者。 　　需要强调的是，便利店靠便利和超市竞争，但靠便宜和其他便利店竞争。如果有一天便利从次要特性上升为首要特性，那我们或许会目睹7-11的市值超越沃尔玛。 　　第三特性：特色，降低的是特定人群的交易费用。有一类顾客不买便宜货，针对他们会有精品店、进口超市；有一类顾客不买高档品，针对他们会有跳蚤市场；有一类顾客，是某类商品重度消费者，针对他们会有书店、化妆品店、水果店、母婴店、红酒店、户外用品店等特色渠道。特色是比便利（快、近、齐）更丰富的特性，因此聚焦特色分化出的渠道新品类也最多，超市就是通过聚焦日常消费品而从百货商场或集贸市场分化出来的。 　　在苏宁、国美被淘宝、天猫、京东等冲击得度日如年的时候，深圳顺电通过聚焦精品电器，日子依然过得很滋润。当然，由于特色是第三特性，因此特色渠道品牌的市值很难超过沃尔玛和7-11。 　　上述都是零售渠道，但分析方法同样适用于B2B渠道，如农产品批发市场、小商品批发市场、钢材交易市场。 　　盛世危言话京东 　　刘强东掷地有声“垂直电商注定没机会”，他没有意识到品类分化的力量。综合电商充分发展催熟网购