王保平——A集团的EVA之旅：执行与思考.ppt

当归属于母公司所有者权益收益率为Ｋ时的经济利润 计提比例 Ｋ＜5% -2% 5%＜Ｋ≤8% -1% 8%＜Ｋ≤10% 1% 10%＜Ｋ≤14% 2% 14%＜Ｋ≤17% 3% 17%＜Ｋ≤20% 4% Ｋ＞20% 5% * （二）年薪——效益年薪表 效益与年薪对照表 1.效益年薪审计清算。除因财会政策变化并经集团认可而发生追溯调整外，对某年追溯调减权益的会计事项，应相应追溯调整其相关年薪。 2.未按集团会计核算办法计提减值准备、折旧和其他应计成本费用的，调整当期考核利润。 3.如果因经营管理不完善发生重大经济损失的，除按规定计提减值准备外，未提足部分经集团认定后调理当期考核利润。 4．当期清算的效益年薪扣除期奖后兑现，由任职公司发放。 * （三）年薪——考核清算 五、风险金与期奖制度 （一）风险金制度 （二）期奖制度 1.第一年，当期效益年薪低于50万元的，30%转为期奖；大于50万元的，超过部分40%转为期奖。 2.从次年起，上年末期奖累计余额的30%兑现经营者本人，与效益年薪一并发放。 3.期奖由集团统一管理，专户储存，并建立个人期奖明细帐，每年对帐一次。期奖按一年期银行存款利率简单计息，利息不兑现，等期奖结清时兑现。 * B-3 年薪制要点 六、扣减与赔补 1.未完成“年度应收账款余额占销售收入的比例”和“总资产周转率”两项辅助指标的，每项扣减当期效益年薪的5%。 2. 发生安全生产责任事故的，根据《安全生产事故报告和调查处理条例》规定的等级，分别扣减当期效益年薪的5%-20%。 3. 经营者年度考核情况按照考核办法规定执行。 4. 当期经济利润为负值时，按照前述比例赔补。 5. 扣减和赔补依次从当期效益提度年薪、期奖、风险金和下期效益年薪中抵扣，直至扣清。 * B-3 年薪制要点 七、其他班子成员年薪 1.其他班子成员包括集团聘任（推荐或提名）的副董事长、董事、副总经理 、党委副书记、纪委书记。 2.基本年薪:岗位工资8万元，规模年薪按60%-80%。 3.效益年薪：应与公司总体绩效和所分管工作或部门绩效挂钩，其中与公司总体绩效挂钩最低不低于30. 4.同时建立风险金和期奖制度。 5.年薪收入每年清算兑现后及时报集团备案。 * B-3 年薪制要点 A集团 A 整体发展加快了 B 个人收入增加了 C 对外投资精明了 D 不良资产减少了 E 思维方式改变了 * 会计年度 2006 2007 2008 2009 2010 销售收入 307.23 326.61 339.81 301.01 343.92 利润总额 7.26 10.16 8.87 9.85 11.85 净利润 4.96 7.01 6.69 7.51 9.28 净资产收益率（%） 10.68% 14.40% 11.55% 14.19% 13.86% * 每年都会增加收入。子公司连续增资，个人凭借工薪入股。有人感言：表面为股东，实质为自己—战略联盟 * 一是所实施的投资项目其预期回报率超出了资本成本。 二是不再追求投资规模的分散求大。 　 在对资产处置收益进行一定比例50%的剔除性调整规定下，直接降低资本成本负担。如果拟处置的不良资产还能对收入乃至利润有些轻微贡献，那就更加一举两得了。 * * A集团 EVA引发思考篇 A 1个支点 B 2个助手 C 3个保障 D 4个寄托 资本成本率：从差别化——无差别待遇 从初始期看，实施ＥＶＡ考核时要根据企业的规模、发展阶段、经营实际、行业特点选择合适的参照企业，从而确定目标值。 从平衡期看，资本的同一追求决定其趋势。 　 　 * 全面预算+薪酬管理 　与全面预算嵌套，做好EVA事前控制。在年度预算编制 中强调体现EVA改进效果，要求各企业△EVA必须为正、EVA率要比上年有所提高，同时还把上述EVA要求固化到全面预算编制软件中，凡不符合上述 EVA要求的企业，其预算将无法上报。 与薪酬管理嵌套，上下联动整体前行。 * 调整项目+期现结合+计提比例 * 第一，调整项目要合适。 需调整的项目，一般包括研发费用、市场开拓费用、非正常营业收支、商誉摊销、在建工程、递延税款以及各种减值准备等。 确定调整项目，应该由相关各方在出资方主导下，结合实际讨论，深入分析衡量后确定。 调整原则: 重要性+ 可改善性+可操作性+针对性+基本一致 * 第二，期现结合要到位。 将奖金计酬与奖金支付分隔开来：根据EVA计算的当期奖金计入经理的奖金帐户，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额；本期奖金的支付按即期初余额加上本期应付奖金 之和的一定比例支付(如三分之一)，其期末余额逐次结转下期若期末余额为负，则本年不支付奖金，由以