研发绩效管理(1月26-27,北京)课程大纲.docVIP

课程编号：RDH-003 课时：14小时（2天） 研发绩效管理实战班（模板+咨询案例） 主办单位：深圳市汉捷研发管理咨询有限公司 举办时间：2010年11月26-27日（北京） 课程收益 分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能随着企业的发展，研发逐步成为重要的工作内容，对研发的管理也相应成为一大难题，尤其是对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形： 人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解…… 如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作?。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和辅导的实用方法和工具。强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；?绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；?独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是汉捷咨询通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；?现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题； 咨询背景：中国电信、中国联通、创维电视、中集集团、研发总经理副总公司总工/技术总监研发项目经理产品经理研发骨干项目组核心成员 课程大纲 研发绩效管理概述 本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。 ? 案例：一次关于研发绩效考核的对话 ? 小组讨论：谁对绩效管理负责？ 研发绩效管理有何特点？ 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的 研发工作具有很强的团队性质 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子 ? 为什么要进行绩效管理 绩效管理的目的是什么 绩效管理指纹 案例：微软、GE、惠普公司的绩效管理指纹 绩效管理的特点 案例：华为公司的绩效管理特点 绩效管理流程图 研发关键绩效指标体系设计 本单元学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。 KPI的概念 KPI体系建立