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浅议国内总包项目财务风险管控 　　摘 要：本文以国内总包项目为着眼点，对项目各个阶段的财务风险进行了分析，并提出了针对性的风险管控措施。 　　关键词：总包项目；财务风险；内部控制 　　目前，国内总包市场竞争日趋激烈，总包项目微利化趋势明显，而且总包项目所处的环境复杂多变，不确定因素较多，项目风险比常规供货合同风险高出甚多。若不能有效地开展财务风险管理，总包项目获利水平会大大降低甚至亏损，总包企业也会遭遇资金短缺、隐形费用加重，甚至破产风险。因此，在现代总包项目管理中，财务风险管理已成为企业举足轻重的管理内容。 　　一、财务风险概述 　　风险是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响因素，广义上指损失及盈利的不确定性。财务风险是指资产结构不合理、债务比例不当使公司可能丧失偿债能力而导致预期收益下降的风险，是客观存在的。项目财务风险管理指企业对项目建造过程中的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时、有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，以保障项目安全顺利开展。 　　二、总包项目财务风险分类 　　（一）投标阶段的财务风险 　　投标阶段的风险主要是指由于投标工作准备不充分导致的风险，包含履约风险、支付风险和诉讼风险等。由于目前总包项目市场处于买方市场，恶性竞争激烈，部分企业为了中标而不顾自身施工能力及财务状况竞相压低价格，部分企业在施工过程中为了降成本保利润留下了质量隐患，还有企业因资金紧张拖欠供应商货款、农民工工资等情况。可见，合同是项目风险的源头，要确保合同签订的公正性、合理性及有关合同条款的明晰性，避免因项目合同“先天不足”造成的项目实施过程中的被动局面。 　　（二）项目实施阶段的财务风险 　　项目实施是企业完成总包项目并获利的实际过程，在此过程中，企业面临的风险通常有三种，一是项目实际支出超出预算，二是分包商违约风险，三是客户违约风险。 　　项目实际支出超出预算的原因有两类，一是项目成本预算不准确。由于地质地基、水文气候条件变化，材料设备供应及报价失误等出现问题，从而引起项目成本增加。二是项目实施过程中的内部控制无效，导致项目成本预算未准确实施，造成人工费、材料费等成本增加，摊薄了企业利润甚至造成项目亏损。 　　分包商违约风险主要是指分包商的施工能力存在瑕疵导致的财务风险，主要有两种，一是工程质量问题，出现返工甚至索赔现象，耽误工期甚至出现客户向总包企业索赔，二是分包商的工程组织能力欠佳，资金紧张，导致农民工队伍集体讨薪，仲裁部门会强行划转总包企业资金，对总包企业信誉造成恶劣影响。 　　客户违约是总包项目的致命伤，通常是客户原因或政治因素导致的，包括客户资金断裂、项目下马两类。客户资金紧张，通常在项目执行过程中有所体现，如延迟付款、工期变更等。 　　（三）项目收尾阶段的财务风险 　　在实践中，项目收尾通常指合同收尾，包括工程收尾和管理收尾。工程收尾是指对照合同条款，检查是否完成了合同的要求，但是国内项目的现状通常反映为客户是否可进入生产或达产阶段。管理收尾，一般包括回收尾款、文件归档及经验交流等内容。 　　不能全额、及时回收项目工程款，是工程收尾及竣工阶段的主要财务风险。一方面，由于客户违约不能按合同约定支付项目工程款，或故意拖欠工程款；另一方面由于工程项目竣工后，施工企业未能准确、及时办理工程竣工结算手续，导致针对设计变更部分、因业主原因造成的停工损失未及时得到现场签证并追加合同条款，或导致工程保修时间延长。 　　三、总包项目财务风险管控措施 　　（一）营造良好的财务风险管理环境，建立完善的项目内部控制制度 　　1、营造企业风险管理文化，传播项目风险管理经验。建立岗前风险管理培训制度，进行风险管理流程的业务培训，提高员工防风险意识，增强其风险辨识、分析和处理能力。 　　企业可以通过项目庆功会的形式，对已收工项目的经验教训以轻松的方式进行交流，借此形成项目风险管控的第一手材料。在此基础上，企业可以形成独具特色的风险管控方式，甚至可以编制项目操作指引，将项目建造各阶段的风险以索引形式列示，作为风险培训的第一手材料。 　　2、建立健全企业的财务风险管控制度。围绕企业项目风险管理目标，针对项目业务流程，抓住关键环节，按照合法合规权责对应，不相容职务相分离等原则，制定各项内控管理制度，完善内控程序，构建健全、有效的风险管理和内控制度体系，并持续改进，为风险管控提供制度保障。 　　（二）细化项目管理，提升风险应对能力。 　　1、完善标前准备工作。为了在低获利水平的总包市场中生存，总包企业在项目投标阶段要从以下几方面组织做好标前准备工作。 　　第一，充分开展针对客户和项目的调查工作。该项调查是事关项目“生死存亡”的重要内容。标前调查工作可由总包单位开展，也