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跨国企业并购风险及控制研究 　　摘要：跨国企业并购中存在的风险及对风险控制的不当，是跨国企业并购失败的主要原因。本文即在研究了跨国企业并购风险的基础上，提出了相关的对策建议。 　　关键词：跨国并购；风险；风险控制 　　中图分类号：F74 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-000-02 　　一、当前我国的跨国企业并购 　　随着改革开放中国“引进来”“走出去”政策不断地深入实施，以及我国经济实力的快速发展，企业实力的不断增强，很多企业都积极参与海外并购，我国的海外并购呈现多方面的快速发展。在中国以往的并购中，国企一直是海外并购的主导，并购领域主要集中在能源电力、资源、工业等行业，而截止到2012年9月，民企参与海外并购数量占到总量的62.2%，首次超过国企，中国跨国企业并购拓展到了文化、能源、交通等领域。在数量上，仅2015年上半年涉及中国企业的并购交易总额达3053亿美元，较2014年同期增长61.6%。 　　然而，我国企业海外并购的成功率并不高，前几年的并购失败案例如2004年上汽并购双龙因整合不利导致失败；2007年中投公司投资黑石，导致资产亏损达12.18亿美元；2009年中铝集团入股力拓，最后无疾而终等等，都说明跨国企业并购中的风险不容忽然。 　　二、跨国企业并购风险类型 　　跨国企业并购涉及政治、经济、法律、文化等诸多方面，在诸多风险因素中，本文认为对跨国企业影响最大的是财务风险以及并购后的整合风险。 　　（一）财务风险 　　跨国企业并购的财务风险主要有评估风险、定价风险、融资风险、支付风险等，这些风险分布于并购的各个阶段，影响着财务风险的大小以及并购的成败。 　　首先，在并购前期，主要是对目标企业的评估风险，表现在对目标企业价值的评估以及对目标企业购买定价过程中出现的偏差。对目标企业评估和定价的决策是决定企业并购成功与否的重要因素，若决策稍有不当，就会导致海外并购企业出现财务亏损。由于海外并购收购方对被并购方企业所在地区的人文环境、经济环境、行业竞争环境和居民消费能力等问题了解有限，以及资本市场瞬息万变等原因导致的信息不对称，都会给企业并购前的评估和定价带来较大的不确定性。 　　其次，在并购实施阶段，主要表现为企业的融资和支付风险。企业并购融资的方式、融资的成本，融资能否筹集到资金以及支付方式的选择都是影响并购能否顺利进行的因素。我国目前跨国并购的融资方式和支付方式不够多样化，再加上汇率、利率变动的影响等因素，极易造成企业并购资金的短缺和融资成本的上升，使并购在实施阶段面临巨大的挑战。 　　再次，在并购之后，主要是由于企业财务组织制度的差异以及财务运作，无法使企业在财务上形成一个整体来发挥整体协同效应和规模效应，从而使企业经营和财务状况陷入危机。主要表现为：企业在并购前对目标企业整合成本预估不足，在支付大量的并购资金后，企业所承受着巨额的整合成本，无法保证正常的现金流入，从而产生的巨大的偿债风险；并购重组后资本结构不合理，无法处置不良资产而影响企业利益的实现。 　　（二）整合风险 　　整合风险包括文化、人力资源、工会等风险，在跨国企业并购失败案例的众多原因中，整合不力也是影响并购成败的关键原因之一。 　　1.文化整合风险 　　因受到各国民族文化，社会经济制度，价值观，风俗习惯不同的影响，文化融合问题是企业在跨国并购面临的一个主要问题。每个企业都有自己不同的企业文化，这些文化为促进企业的长久发展提供源源不断的动力，也使每个员工都有自己的理念，为企业的文化价值而努力奋斗，实现自己的价值。正因为这些文化因素根深蒂固，当企业被并购时，很多员工会对新融进的文化不适应，有抵触感，也会由于每个企业的管理方式、管理理念的不同，造成管理层的不满，给企业并购的顺利进行带来较大的阻碍，从而给并购成败带来不确定性。我国因文化冲突而导致并购失败的案例有很多，比如，联想集团收购IBM的PC业务，TCL收购施耐特和阿尔卡特手机业务。由此可见，文化融合是跨国企业的并购顺利的关键之一。 　　2.人力资源整合风险 　　人力资源管理的重要性决定了企业跨国并购整合中人力资源的重要性。跨国企业并购后，往往会给被并购企业员工带来很大的心理冲击，使员工产生焦虑、不安，对自己的发展产生不确定性。如果并购企业无法采取有效的人力资源整合措施，必然会导致被并购企业人才的流失。而人才的流失将进一步的导致客户的流失、生产率的下降，这不仅给企业并购的顺利进行带来不确定性，也会影响企业并购“1+12”的整体协同效应，影响最终的并购目标。由于人力资源整合不利而导致并购失败的案例也有很多，比如，1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年亏损累计达5亿美元，1989年宏基只好撤资