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将年底冲量执行到底！ 中国营销传播网， 2004-12-24， 作者: 谭长春， 访问人数: 4667 　　除开那些拥有供大于求产品的企业,，很多企业都是销售压力较大，销售指标较高，存在月底或年底冲量的情况。很多一线业务员现在都有“结帐日恐怖怔”，如果到本年度最后一个月或最后一日销量指标不能达成（此时货款的回收都有可能显得次要），就要冒着被扣奖金、降职甚至下课的风险。平时工作再努力，在这个时候都得不到领导的认可；平时销售成绩再好，总体目标不能达成，还是会招来领导的一顿痛骂和指责。 曾经在结帐日当晚与下属员工干到凌晨六七点，将货送出去或将订单拿回来；也曾在领导的一声令下之下，谨慎地指挥五个分公司共三十多台车、一百多个业务员去完成当年的销量；也出现过在年底最后一天，饮料出货达十几万箱的“辉煌”业绩。所有这些，都是冲量成功的一些表现。冲量行动能够圆满完成，都应该得益于企业整体冲量行动的系统性和强大的执行力！ 总而言之，冲量行动不是一个简简单单的销售行动，而是一场彻头彻尾的销售大战役！无论如何，领导的冲量指挥一下，我们都必须在合适的时间、合适的地点、有一支合适的队伍的前提下，圆满地去打好一场冲量之仗。 由于渠道本身的“蓄水”作用，企业在销售过程中进行适当的冲量行为，这是可取的，这也反映了企业熟练掌握了渠道的一些有效功能。而在执行过程中，相对于普通的销售行为而言，冲量行动最重要的，就是—不折不扣地，要将冲量的各个环节执行到底！ 一、 执行时间—“世界有末日”： 很多企业在执行冲量行为时，经常因为在预定时间内没完全达到理想的冲量目的而将冲量政策延长；有的时候企业也给一些大户或一些提货能力有限、仓储能力有限的“特殊客户”进行特殊照顾，可以延期提货；有的企业先开订单出来，但由于客户实际上要不了那么多货，而将本年度的订单拿到第二年送，而销量还是算第一年的；有的是客户先交钱，分两三次甚至两三个月再提货；有的企业这个客户的执行时间长一些，暗中给他更多的政策，而其他客户则没这么幸运……所有这些，都是现今冲量行为中对执行时间严重不重视的表现！ 很多企业这样不但不觉得是自己策划失误，时间考虑不周到，还美其名曰：及时适应性调整。其实，仔细一分析，我们就发现，这在很大程度上是一种企业营销舞弊行为！帐面的销售数目远远大于实际销售数目，借机向一些重点客户或一些关系客户多争取政策，在实际上并未完成销售任务的情况下，假造成功假象向董事会或老板交差……对执行时间的不重视或亵渎，必然造成对后续的销售严重的破坏性的影响。 其实现在有一种非常严肃的执行时间管理方式，那就是越来越多的企业开始进行电脑统一开订单。如果冲量政策一到期限，即时关闭电脑开单系统，没有任何人为的可进行调整或更改。但是，在中国，这种讲究人情、关系、协调、变通的国度，什么时候才能让冲量的时间管理变得更科学和可控呢？看来，只有厂家及渠道都把冲量的政策期限当作世界末日，才有可能将现状有所改变？ 二、 执行地点（区域、渠道）区隔与平衡—“条条道路要通罗马”： 很多企业执行冲量行动时，只是给个别特别大的经销商或者某一单独的渠道如批发渠道或超市渠道进行压货，而完全没有照顾到区域、渠道或客户之间的平衡；也有一些是在一个区域里面销售量完成得较好，就不执行冲量政策，而另一个区域销量还差一大截，就单独给其压货政策；还有的甚至是邻居经销商，而企业只给这家，不给隔壁的那家执行冲量政策……而所有这些，有时操作不好，最终会造成“大水冲了龙王庙—自家人不认自家人”—货物会毫不客气地在渠道之间窜来窜去，而根本到不了终端或消费者的手里！ 当然，重点市场重点投入，重点客户重点执行，这无可厚非，但是我们发现，企业现在的区隔本领还是非常有限，还不如踏踏实实做好平衡。 同时，这里的问题还在于，企业根本没有想到或顾及不到销量目标应该是一个整体目标，一个企业的总的目标，而不是单个渠道、区域的销量目标。中国的层级管理观念以及部门结构虽然经常使我们进入单独冲量的误区，但营销其实真的是一个整体，不容分割。所以，从整体的公司销量目标来执行压货冲量政策，可能需要的资源更少，后遗症更少，也更出效果。 如果企业领导都只能看到单一地区、渠道或客户来冲量压货，而不是像打仗一样，对整体的“冲量版图”进行规划的话，往往后面将花费更多的资源来对市场的混乱造成的恶果进行处理！不信？试试看！ 三、 执行人员—“上下同气不咳嗽”！： 往往我们只看到底下的基层管理人员和基层执行人员在干着急：“怎么办！如果不采取措施冲冲量的话，今年的销量肯定是完不成了！”，而大区经理、总监、销售副总或总经理并不觉得冲量过程跟他有什么很大的关系，只要认可形势的严峻，将碰头会一开，政策一出，业务员去执行并执行好，在公司里静侯佳音就行了。 其实这是大错特错的！冲量的“量”的达成、“量”的结果是业务员应该负