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储运公司精益化管理手册 一、储运公司精益化管理目标分析 （一）精益化管理流程 （二）精益化目标确定与分解 1.目的 确定储运公司精益化管理方向，确保精益化工作顺利开展。 2.职责划分 （1）储运公司精益化管理领导小组确定精益化工作总体目标与方向。 （2）各部门分别负责自己部门精益化目标的确定、对标、分解和实施。 （3）领导小组办公室跟踪各部门对精益化目标的落实情况。 3.确定目标 在精益化核心：“提高效率，降低成本”的基础上，确定储运公司精益化管理目标为“一系统生产效率≥2200吨/小时，二系统生产效率大于等于2000吨/小时，电耗＜1.41度/吨，有效控制成本”。 （三）储运公司各部门现状 1.生产技术部现有员工5人，主要负责地面生产系统 1.装运部现有员工59人，主要负责地面生产系统原煤的破碎、运输和装车、巡检业务，满载运行可实现单日生产、装车10万余吨，装运部共设有9个班组，包括4个运行班、4个装车班和1个储运班，运行班设立集控操作岗、破碎操作岗和巡检岗，装车班设装车集控岗和装车操作员和巡检岗。 2.检修部简介 检修部主要负责储运公司两套地面生产系统的日常检修与维护保养工作。现有员工51人，设检修一、二班以及维护保养班三个班组。 3.综合部简介 综合部现有员工5人，主要负责党政管理信息工作（收、编、发）新闻宣传经营考核 1.生产组织方面人员配置不合理；生产准备安排不合理，造成不能按计划启停机；生产作业环节安排不紧凑，衔接耗时较多；现场作业未实现流程化，设备操作未实现规范化。检修组织方面设备检修、维护不到位；检修准备时间过长，检修前准备不充分，检修质量差，检修前对设备故障分析不到位，造成成本浪费。队伍建设方面培训未达到预期效果，员工技能水平，各类活动员工参与度不高7S管理方面现场、办公区域物品摆放较乱；卫生情况较差；现场工作危险源辨识不到位；生产、工作中的浪费；员工素质有待进一步提升。材料消耗方面配件报送不合理；库存较大；检修材料浪费多；废旧材料回收率低。科技创新方面技改技革、五小成果、发明创造等潜力挖掘不够，员工学习能力较差，缺少相应的技能培训，创新激励机制、制度不健全。文化建设方面宣传形式单一，文化管理制度不完善，缺少专业文化建设方面的人才。 利用“人机料法环”工具，对实现目标：“地面生产系统生产效率提高，电耗降低，检修质量提高，检修时间缩短，成本得到有效控制”造成影响的主要原因有： 1.“人”的因素对生产目标实现有较大影响包括：生产组织、检修组织、队伍建设、科技创新、文化建设、7S管理。通过对这6方面的改进，能够有效降低影响，提升效率。 2.“机”的影响主要体现在生产组织方面，它包括生产作业过程和检修作业过程。只要确保设备的完好，降低故障率，就能够有效保证目标的实现。 3.“料”就是要合理报送备品备件，节省材料、杜绝浪费以及减少闲置配件的等待时间，重点在材料消耗方面。 4.“法”的影响主要体现在生产组织过程中，通过标准化操作及制度保障，实现人机的最佳匹配，从而缩短不必要的时间浪费。 5.“环”就是在气候环境条件变化时，通过采取切实可行的措施，保证设备的正常运行。 （七）地面生产系统瓶颈分析 通过鱼骨图方法分析制约地面生产系统高效运行的不利因素，进而找出这些不利因素中的关键因素，通过重点管控关键因素，能够有效提升生产效率。 经过分析可知：地面生产系统中生产组织和检修组织是制约生产效率提升和降低能耗的关键因素，其中的生产作业与设备运行是生产组织的瓶颈所在。 二、地面生产系统生产组织优化 （一）地面生产系统生产作业程序分解 1.生产计划程序 通过与了解承认车计划和检修工作安排，制定生产计划。 2.生产调度程序 通过与公司总调度室进行沟通协调，统一露天矿上煤时间和地面生产系统运行时间，减少重车等待、无重车系统空转、上煤效率低等现象，降低能耗，提高生产效率。 3.装车管理程序 通过承认车计划，了解客户煤质需求，做好原煤分质入仓工作，严格按照要求进行配比，保证煤质。 （二）地面生产系统生产作业存在的问题 1.生产准备安排：班前会内容不合理，生产准备不充分。 2.生产环节衔接：生产组织不合理，临时故障处理安排不合理，设备非故障停机现象多。 3.装车环节：到车情况不了解，煤质配比不正确 4.操作环节：破碎、集控、装车操作不到位 （三）地面生产系统生产作业存在问题原因分析 1.生产准备安排方面 （1）班前会内容不合理，生产准备不充分。 目前运行班、装车班工作形式为四班三倒，上班时间分别为0：00、8:00、16:00，交接班前在会议室召开班前会，班前会内容为上班生产情况、存在问题，本班生产计划，注意事项、本班危险源辨识等，时长约为20分钟。 （2）生产环节衔接 生产组织不