绩效管理应建立整的沟通体系_易雪玲.docVIP

绩效管理应建立完整的沟通体系 !摘要 本文运用绩效管理原理和沟通原理，对当前我国许多组织绩效管理的现状进行分析，提出沟通是绩效管理的核心工作，提倡组织在绩效管理时应充分重视沟通工作，建立合理的沟通网络，提高沟通技巧，以图实现绩效管理的目标。 !关键词 绩效管理；沟通；绩效计划；绩效面谈；沟通网络；沟通技巧 绩效管理是提升组织人力资本的重要手段，然 而，我们注意到，许多企业在进行绩效管理时，由于没 有建立合理的沟通网络，采用有效的沟通方法，致使 绩效管理没有收到预期的效果。本文对目前中国企业 在绩效管理中存在的沟通问题进行探讨，以期能为企 业有效进行绩效管理而提供一定的借鉴。 一绩效管理的沟通偏差 绩效管理是管理者和员工一道提高绩效，获得绩 效的互动过程。成功的绩效管理可取得如下效果：第 一，确保企业各项目标的达成；第二，随时改进管理方 法及程序；第三，作为人才未来潜力发展的基础。然 而，由于没有有效沟通，致使许多企业的绩效管理与 其预期目标之间还存在着很多偏差。 （一）认识偏差。企业的管理者对绩效管理的认识 存在三方面的偏差。首先，对绩效管理的本质特点认 识不全面。他们简单地将绩效管理等同于绩效评估， 即对员工的工作成绩进行评定，事实上，绩效评估只是绩效管理的一个重要环节。其次，对绩效管理的角 色认知偏差。管理者认为自己是绩效管理的核心，员 工在这个过程中只是被考核者，将绩效管理当作管理 层的一种单方面措施来推行，因而很少与员工进行互 动和沟通。第三，对绩效管理的目标认知偏差。绩效管 理的目标应该是双重的，既要实现企业绩效的提高， 又要实现员工的发展。而很多管理者忽视了绩效管理 的人力资源开发功能。 （二）态度偏差。企业进行绩效管理时，管理者行 使考核权利，带着有色眼镜，挑剔地审视着员工；而公 司职员也大都认为绩效管理只是公司为了监管他们 而采取的措施，感到自己处于不公平的被动地位，于 是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪， 导致员工不配合企业的绩效管理工作，甚至消极地抵 制这一工作。比如：考核量表的回收率低；填表时敷衍 了事、不负责任、提供浮夸虚假的信息等等。 （三）操作偏差。在绩效管理的操作过程中，存在着四个方面的偏差。 由人事部门单方面制定的考核指标缺乏合理性 和针对性；绩效管理信息采集渠道长而不畅，致使信 息不全面、不真实；考评结果缺乏反馈，员工不知道自 己业绩的好坏，也无法知道今后应如何着手改进工 作，从而使绩效考评结果没有起到其应有的激励和改 进作用；缺乏对工作过程监督与指导的过程管理，造 成员工对考核结果的认同度低，甚至将不满情绪带到 工作中而制约企业目标的实现。 以上三个主要方面的偏差，往往导致企业绩效管 理的效果与预期目标相去甚远，究其深层原因，关键 在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟 通，企业没有形成一个全面、畅通的沟通网络，没有采 取行之有效的沟通方法。 二沟通是决定绩效管理有效性的关键 沟通是绩效管理的核心 绩效管理包括两个主要的环节。一是达成协议即 制定绩效计划，二是实施绩效计划。制定绩效计划的 过程是一个包含了考核者与被考核者的双向沟通的 过程，通过沟通，考核者把员工下一年应该履行的工 作职责、工作要项、目标以及可能遇到的障碍及解决 的方法传递给被考核者，双方达成共识与承诺。 绩效计划的实施过程通过分析员工绩效取得的 原因、帮助员工清楚地认识到自身的成功与不足，通 过不断地肯定与否定，寻求前进的方法，让员工的绩 效得以提高，公司的目标得以实现。同时，良好的互动 沟通中，因为情感交流，上下级的关系得以转变，当然 它还可以提高管理者的素质，这也是一个互动的沟通 和提升过程。 由此可见，在绩效管理的过程中，沟通应是真正 的核心。但在实际工作中，沟通也是企业管理层最容 易忽略的地方。在很多企业，一年一度的业绩考核看 似科学、公允，事实上往往是流于形式。可见要实施有 效的绩效管理，必须将沟通贯穿于整个管理过程。 （二）沟通能提高绩效管理的效果。 第一，沟通能使员工正确理解绩效管理工作，在 组织内部达到认识上的统一。 第二，沟通能及早发现问题，及时加以解决。避免 企业目标偏离，确保目标的完成。 第三，沟通能提高员工对绩效评估结果的认可度。 第四，沟通能对员工产生激励作用，避免员工因 得不到主管的反馈而缺乏动力的现象。 三如何进行沟通 （一）将沟通工作贯穿于绩效管理工作的始终 !、绩效管理理念的传播。绩效管理的首要工作是 要消除和澄清对绩效管理的片面认识，让绩效管理的 思想深入全体员工心中。既要让管理者认识到绩效考 核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞 的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都 好；又要让员工认识到绩效考核也不是为了