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_______________________________________________________________________________ 会计管理办公如何有效进行 许多公司的战略与执行几乎完全脱节，他们需要组建一个专门的战略会计管理办公室，对战略的制定和执行加以协调。 在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略会计管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已。但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。 传统战略会计管理流程 图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略会计管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略会计管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和会计管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。 图1nbsp; 传统的战略会计管理流程 传统战略会计管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明，有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致；这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容。同样，预算也与战略脱钩。激励机制也未能与战略目标保持一致：70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来。公司定期召开的会计管理会议、信息沟通和知识会计管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。 战略会计管理办公室的源起 然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚，要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略；确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。在这种情形下，战略会计管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略会计管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。 下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20 世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期。在加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候， 其母公司——戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔·蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔·拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层会计管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开会计管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要会计管理层投以关注和采取行动。作为高层会计管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略会计管理流程的定制和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略会计管理办公室便应运而生——该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责会计管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪