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破除亏损假象 　　每年市场上都会涌现出上百本号称揭秘诸如通用电气、丰田、星巴克、Google等顶尖公司的书；或者是给迈克尔·戴尔、杰克·韦尔奇、史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森等商业巨头写的传记；还有些书则教你怎么新招迭出，怎么想个万全之策，怎么建立跨国企业，怎么让竞争变得无关紧要。 　　事实上，有了这些所谓诀窍秘笈，生意成功的却并不多见。甚至随着全球范围内竞争的日益激烈和越来越快的技术革新，生意上的成功就少之又少。这也许恰好解释了我们一看见秘诀捷径之类字眼就蠢蠢欲动的原因，严峻的形势逼迫我们去寻找所谓的灵丹妙药。 　　在我看来，我们对商业的许多看法受到了假象的蒙蔽。我的故交迪克·斯达尔（Dick Stull）这样解释“幻象”和“假象”的区别：如果你看见乔丹灌篮时有那么一瞬间停在了半空中，那是幻象，因为你的眼睛捉弄了你；如果你认为穿上耐克鞋、抓起篮球就能像乔丹一样灌篮，那是假象。它不可能发生，你在欺骗自己。现在，是破除假象的时刻了。 　　乐高的滑铁卢 　　2004年1月，在一个销售业绩惨不忍睹的新年假期之后，丹麦玩具公司乐高（Lego）解雇了它的首席运营官保尔·普劳曼（Poul Plougmann），没人质疑这一决定。惨淡的圣诞销售业绩只是压死骆驼的最后一根稻草，乐高过去一整年的业绩都不尽如人意，它的收益下降了25%，全年损失史无前例地高达2.3亿美元。 　　究竟是哪里出了差错？创始人的孙子、CEO克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）将乐高的失利简单解释为：乐高“偏离了它的根基，将精力投入到销售哈利·波特公仔之类的文化衍生商品，尽管罗琳的《哈利·波特》系列小说仍然持续热销，但这些衍生商品却不太受欢迎”。怎么解决这个问题？乐高宣布它将“回归根本”，克里斯蒂安森立志“要关注赢利，尤其是我们核心产品的诱人潜力”。 　　这样的故事本身并没有什么特别之处，每天我们都看到有些公司生意红火，有人步步高升；有些公司则经营惨淡，有人卷铺盖回家。今天是乐高，明天就是别家公司，循环往复，风水轮流转。 　　我对乐高并不感兴趣。就像《卡萨布兰卡》里雷克说的那样，在这个疯狂的世界，一家丹麦的家族式玩具企业的问题没什么大不了。我感兴趣的是对乐高业绩状况的解释方法，因为我们用同一经典方式解读了其他成百上千家公司的兴衰成败。我们不仅仅想了解乐高业绩严重滑坡的原因，还想看如何解释这种下滑。 　　作为曾经雄踞全球各地玩具柜台的霸主；作为一代代人童年时代的忠实玩伴，如乐高般不可一世的大企业败走麦城，原因不可能仅仅是运气不好。 　　商业新媒体怎么解释乐高的垮台呢？有几家报纸将乐高的失利归咎于美元对丹麦克朗的走低，也就是说，占乐高销售份额半数的北美市场，在乐高的账面上价值少了很多。也有些记者留意到乐高强劲的新对头美高公司（Mega Bloks Inc.）蚕食了它的市场份额。但这些都不是主要原因，乐高亏损的主要原因是什么？ 　　偏离核心 　　乐高偏离了自己的核心，失去了自己的根本，乐高CEO是这么说的，《金融时报》、《华尔街日报》、美联社、彭博资讯、《北欧商业报导》、《丹麦新闻摘要》、《塑料新闻》等多家媒体也是这么写的。 　　有了这种解释做基础，各篇报道都言之凿凿地表示保尔·普劳曼要被辞退了，下课了，被赶回老家了，让他走人了，或者简单地说，让他离职卸任了。但是除了描述他离职的动词有所不同外，这些文章并没有太多区别。乐高犯的大错就是偏离核心。 　　让我们一起看看偏离（stray）这个词。《美国传统词典》将偏离定义为“离开既定边界”，“背离公认为正确的道路”，“迷失”。 　　如果一家公司进行了一项愚蠢的投资，背离了自己的道路，迷失了自己，也可以说它偏离核心了。显然这正是乐高犯的错误，它本该集中精力关注自己的核心产品线，但它倒卖起了文化衍生产品。 　　贝恩咨询公司（Bain Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）在他2001年的著作《主营利润》（Profit from the Core）中说，当公司集中为固定的顾客群提供种类相对有限的产品时的业绩最好；当公司涉足完全不相同的产品，试图满足不同顾客群的需求时，结果通常不尽如人意。圈套就在这里，我们究竟应该怎样定义一家公司的核心呢？ 　　按照祖克的看法，一家公司可以在六个方面适度扩张——新地域、新渠道、新顾客群、新价值链、新意和新产品。将它们当中任何一个作为出发点扩展到邻近方面，再从核心辐射开来，都是明智之举，有成功的可能；但它们之中的任何一项也都可能会危机四伏，有可能导致覆灭。那么，我们怎么知道该从哪一方面入手呢？核心范围和偏离核心究竟怎么界定？事后诸葛亮当然好做，可是怎么才能未卜先知呢？ 　　找出核心 　　在普劳曼离职后数周，