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我们缘何经营如此惨淡 ——通过对手（H组）分析，感知自我成长 【有那么些感悟】 “我们本学年ERP沙盘模拟经营结束了。”最后一节课做完所有点评，听完同学们的经营感言，老师丢下这么一句话，然后我们下课。走出教室的一刹那，心里突然很难受，有些不知所措，就这样这节课结束了，熟悉的老师，熟悉的同学……看着我们惨淡的经营成果，听着同学们的经营感言，难受越加深刻：六年之前老师交给我们一个权益0.66亿元，总资产达1.07亿元的企业，到现在我们却经营成这个样子。那天同学们谈各自的经营感言的时候我也说了几句，想想那时候单单看着经营结果瞎说的自己，现在不免觉得有些可笑，这些天我总在想我们在经营中究竟有什么问题，为什么同样地经营条件下经营差距那么大，为了想清楚这些，我花了几乎一周的时间，将课本重新仔细看了一遍，然后又一遍又一遍的看我们的经营效果分析数据，我真的想找到影响经营的深层次原因，没有想过敷衍自己的这次作业，我觉得这是一个很好的理由，让我们每个人可以静下心来重新审视这一路自己的每个想法对企业的影响，然后为自己应该或必要的部分负责，继而学着在实践中收获成长。 在看一些报表重新分析我们的企业战略规划和每个决策影响的过程中，我意外的发现——我们（G组）前三年的经营状况，经营策略和H组十分相似，可是两家最终的经营结果却存在巨大差距。 表格 1 经营成果对比 年份 起始年 1 2 3 4 5 6 市场地位 G 66 48 12 6 -2 20 12 50.4 2 -18 -36 -6 -8 22 -8 H 66 46 10 12 26 51 68 166.6 2 -20 -36 2 14 25 17 所以我想以“我们缘何经营如此惨淡——通过对手（H组）分析，感知自我成长”为题深入分析我们后期经营失利的原因。因为我在G组担任营销总监（CMO）一职，所以我的分析相对更加侧重于这一方面，我准备以小标题的方式展开自己的论述，论述资料摘自沙盘模拟课堂资料。 【企业资金决策中我们做错了什么】 转眼六年的经营模拟结束，回头来总结我们公司经营的六年，分析在生产经营前期与我们决策相似的H企业。由第一年的杜邦分析图，我发现我们两家企业各个指标都大体相似。 在极其相似的指标中相对来说资金指标的差别相对比较大，通过查询第一年的报表，我了解到：我们两组很大的不同体现在资金决策中，第一年在没有借贷限制的条件下H企业外借得长期贷款为100，同时又借了20的短期贷款，相比我们仅仅借到80的长期贷款，两家资金相差40，在起点几乎一样的情况下，事实证明我们相比对手输的很惨，进一步分析后面年份的经营情况，不难认识到期初的资金决策失误是我们经营惨淡的第一个潜在原因。 图表 1 G公司第一年杜邦分析 图表 2 H公司第一年杜邦分析 分析到这里时，我极力的回忆当时进行资金决策时我们考虑的所有因素，究竟处于什么原因我们决定了那个数额的长期贷款，后来想到当时我们的财务总监（CFO）说过的一句话“还是少贷点吧，贷的越多，到期末还的也越多。”现在回头来想这句话觉得有理又不免可笑，我们的财务战略失误在这样简单的逻辑中，我们的财务目标简单的常识错误，我们忽略了资金的巨大杠杆效应，我们没有想到资金可以融通，可以创造生产力，可以在经营中增值。H企业的财务战略在经营中取得先机是无可厚非的，期初他们以相对较低的资金成本为企业融得长期发展的资金，“资金为王”的时代，我们第一步便败在没有深刻理解资金对于企业发展的重要意义，没有深入了解资金习性，显然我们低估了资金的潜力以及企业对资金的依赖。分析后面企业的经营情况，很明显我们在前期的错误财务逻辑为后来企业进一步发展埋下隐患。 【那些糊涂的沉没成本】 仔细看有关企业成本分析的内容，比较我们两家企业综合性费用占销售的比例，我又发现一个比较有意思的现象，与H企业相比我们企业在生产初期投入的产品研发费用相对比较少，我们的研发速度明显具有滞后。之前我们都有共识说科技或科研是一个企业的软实力，那么我们两家企业的产品研发投资的差距体现在什么什么地方，开始于什么时候？通过查询H企业与我们企业的公司订单，我们看到H企业从第二年推出P2，第三年推出P3后便主打这两个价格相对较高的产品，以此获得相对高地销售收入，而相比我们企业在投资研发上的速度明显较慢，到经营的第三年我们才拿出自己的高价值产品，而且市场占有率还比较低，到后期我们又决策将自己的产品生产主要转到P2，关于主要生产P2产品，可能本身决策没有太大问题，问题就出在我们经营后期几乎放弃了对P3产品的生产，这样做之后出现的问题我们当时都没有太在意，这两天一直看相关的生产报表，我才发现我们的这个决策也是相