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第13章 你与客户的沟通是否卓有成效 作者：汉克·卡普 （Hank Karp） 概述 在大多数组织内部，管理的效率可以有两种评估尺度；第一种尺度是经理完成实际任务的能力；第二种是经理有效地支持及协调直接下属的工作能力。在许多组织内技术和财务部门，完成任务常常倍受重视，长期这样做的结果是，许多经理人因自身的技术能力而受到重视，但同时，由于不擅长管理手下员工而使组织内部产生了许多问题。 对于此类问题，通常的解决办法是找位闷闷不乐的经理进行一番长谈，希望他或她能够奇迹般地自我纠正过来。谈话之后，紧接着可以将这个经理派到另一领导岗位，或送去参加一个有关人际关系的训练项目。这种方式，如果能够成功的话，至多会产生一些临时性的效果。这种策略，用于管理不善的情况首次出现之前或出现后的应对措施是很适合的。但是它对于连续出现的管理不当的问题却很难给出一个众望所归的长期解决方案。大多数情况下，经理们都已接受过基本的技能培训，并且他们知道如何去领导他人。真正的问题是，他们不能把课堂上学到的东西整合到个人独特的领导方式中去。 处理这类普通存在的问题的一种更为有效的方式是：请一个咨询员与经理共同工作。咨询员的主要目标是培训经理并帮助她或他找到新的方式，将其本身已具有的可能还没有发挥出来的技能和能力发挥出来。这种培训方式，不仅仅取决于咨询员掌握的技巧，还取决于和经理有联系的人提供给咨询员的相关信息。虽然这个项目开始时通常花费高些，但是从长远利益来看，这种策略是非常成功且物有所值的。 从事这类咨询服务有许多特别的做法。对于每一个咨询员来说，一个必要而非充分的条件就是具备与客户经理建立和维持有效的联系的能力。为支持这一前提，杰斯塔特（Gestalt）的基础理论认为，客户和咨询员之间的界限越清晰，通过他们之间的联系取得期望的结果可能性就越大。这种方式更有助于和第X代经理人打交道,这些经理人较上一代第二次世界大战后的婴儿潮出生的那一代人更加独立，也更加自主。（Karp,Sirias,and White,1999）。实际上没必要按照杰斯塔特模式工作或进行咨询，不过可用这种前提为客户建立一种更强有力，更清晰的联系的基础。 “接触意识目录”是一个有10到测试题的工具，它可以用来自我评估,或为培训咨询员或其他辅助性人员在培训技能方面提供帮助。题后附有参考答案和选择的基本理由。 接触意识目录 说明：请仔细阅读每一条陈述。如果你完全同意该陈述，请在右边横线上标注“A”。如果不同意或部分同意该陈述，在横线上标注“D”。 难以打交道的客户通常只做符合其自身利益的事情。— 永远不能对你的客户表示气愤。 — 客户对你的认同是次要的。 — 你负责的惟一一个成年人就是你自己。 — 改变客户行为的最好方法是首先改变他或她的态度。— 了解难以打交道的客户为什么会那样做非常重要。 — 你越强，客户就越弱。 — 意识到你与客户的不同点比意识到你们之间的相似点更 重要。 — 人类性格本身就无好坏之分。 — 喜欢并信任我们为之工作的客户非常重要。 — 答案 1、难以打交道的客户通常只做最符合自身利益的事情。（同意） 这个假设不仅对有问题的客户，而且对其他任何人也是非常合理。问题在于如果你认可这种追求自身利益满足的行为并帮助经理获得客户所需要得到的东西，那么这将有利于经理以更适当的方式达到目的。 2、永远不能对你的客户表示气愤。（不同意） 这就如同建议客户永远不能朝你发怒一样，如果说，问题的一部分是经理人需要更为恰当的释放情绪的方式，那么咨询员为这种行为做出表率尤显重要。如果表达合适，遇到挫折时把气愤情绪发泄出来就是很自然、很有效的。当然，我们永远不能冲客户发怒、大喊大叫，或者攻击他；然而，受到侵扰或遇到挫折时，明白无误的把你的情绪表达出来，这非常合适。当然，必须确定这种表达在你可控制的范围之内。当客户做了对自身不利的事情时，这样做尤为重要。 3、客户对你的认同是次要的。（同意） 客户对你的认同虽然重要，却不能取代你的目标。毫无疑问你和客户之间会经常因怎样做最好而产生分歧，在合作的初期尤其如此。最重要的是，你们之间的工作关系应建立在相互尊重的基础之上。一旦这种信任建立起来了，客户对你的了解就会越来越对多，就能更容易的选择最合适的办法。 4、你负责的惟一一个成年人就是你自己。（同意） 困扰着许多咨询员，甚至有经验的咨询员的一个问题是，总是认为自己确切的知道了最适合客户的东西。经常可能发生的情况是，当你为发生在客户身上的事情承担责任时，客户的失败或成功就成了你的失败或成功。这种情况下，你给出明白无误的建议并让客户接受它就显得非常重要，因为你们的共同成功正危在旦夕。然而这并不是好的咨询，因为，即使你的意见是对的，客户也已变得更依赖于你，缺乏独立意识了。当然在极少是情况下，给出明白无误的建议也