新HR经理上任处理的问题.doc

新经理上任需要处理的问题 　　俗话说：“万事开头难”，任何一位新上任的部门经理，都会面临着如何打开局面的问题： 　　1、角色危机任何人上到一个新岗位都面临着角色转变，如果这一转变不是那么顺畅，那么麻烦就来了。角色危机来自于内部和外部的交互作用，从内部而言，主要是指自身对于新角色以及新旧角色差异的认知，还包括对角色转变的态度，是积极的还是消极的，是主动的还是被动接受的；从外部而言，则是所面对的新旧外部环境的差异程度，差异程度越大则角色危机越严重。 　　角色危机主要包括两个方面，一是由直线业务部门到人力资源管理这一职能部门的角色转变，二是由一般员工向部门经理的转变。很显然，业务部门经理则面临由直线部门向职能部门的转换，而人力资源部一般人员则面临由一般人员向部门经理的转换，企业高层助理人员择面临着双重问题，但两种问题都可能不突出，因为其位置决定了有相当多的机会接触各种业务，也会有总体协调的经验。 　　2、关系危机关系危机来自于相关人员对于新晋人力资源经理未来行为预期的判断，其他部门往往将新晋的人力资源经理看作老板派来“监视”各部门员工的，因而非常容易产生抵触情绪，这就在双方关系中首先形成了先入为主的心理障碍。一般而言，如果能从公司内部提升至人力资源经理位置上来，除了能力因素，更重要的是老板信任，这是老板把这摊子事情交付此人的主要原因。正是因为这种信任，构成其他人员“明合暗不合”的原因。 　　这种情形依HR经理的来源不同而略有差别：其中问题最严峻的是由秘书、助理等老板最信任的岗位升任人力资源经理的情形，老板的信任在此刻变成了让他们看起来有些“可怕”的人物。 　　其次是由业务部门经理平调至人力资源经理的，大家的说法往往会是“老X的命还不错，找了个养老的地儿”，很显然，在其他人心目中，你差不多退休了，因为在大多数人看来，只有在业务上没有前途的人才会去做人力资源管理。的确，大多数人也不愿意去从业务转而去做人力资源管理。 　　相对以上而言，原来的人力资源部门一般人员升任部门经理，则会较少的面临以上问题。 　　3、能力危机能力危机则是很显然的。新位置需要新能力，如果不能迅速提升自身能力的话，将很难胜任新岗位。对于业务部门经理和企业高层助理人员而言，急需提高的是人力资源业务知识和思维方法，企业高层助理人员还同人力资源部一般人员一样面临着管理能力的考验。 三、常见的失当的做法1、急于证明自己正如所谓的新官上任三把火，任何一个到了新岗位上的人都急于证明自己，证明自己本身没有问题，问题在于，在该心态支配下急于求成的冒进情绪和激进措施导致的结果往往是事与愿违。由于是在企业内晋升到新岗位上的，所以从老板到各级管理人员、一般员工对其了解应当较为充分，因而急于证明自己反而有些多余。大多数情况下，企业内人员不是要重新认识新晋HR经理的能力，而是其行为的倾向，以回答如下疑问：老板交给他什么任务，他确实是来监视我们的吗，他会怎样对待我们，他会在哪些方面采取行动？所以，不要存在急于证明自己能力的心态，因为企业里所有人并不在乎你的能力。最容易采取如此行动的是来自人力资源部的一般人员，因为他认为其对企业及人力资源管理有较为全面的把握，而且急于证明其胜任经理岗位，急于证明其与前任的不同。相比之下，另外两类人员则会更从容一些。　　证明自己是必须的，但不要着急，要和老板给你的时间配合起来。很多人力资源经理都拥有一种气质，就是一个“稳”字。 　　2、采取报复行动对于新晋的人力资源经理，在面对众多问题一筹莫展的时候，心底里会产生出一种感觉，怎么所有人都和我作对呢？的确，这种情况可能现实存在着，尤其是对于从企业高层助理人员来说，大多数人都会认为是其与老板的关系、而不是能力是晋升的主要原因，这种情绪必然会体现出来。这时，有些新晋经理就会产生一种报复的心态，比如抓住其他部门的一些小问题大做文章，或者将人力资源部门手中的控制权变为泄愤的筹码，例如，对其合理的招聘需求严加审查、横加阻拦，等等之类。报复行动的直接后果是将存在罅隙的关系弄到僵化，间接的后果是正常的业务活动变得低效甚至停滞，因而报复行动是不明智的。但很多新晋的HR经理难免有“要出一口恶气”的感觉，这样的心态绝非良性的。千万不要凭借老板对你的信任而去报复其他人，这样的结果往往是失掉信任。 　　3、想当老好人而无所作为一种情况是，无论公司的其他人，还是自己，可能都很容易将这一调任看作“弃用”的标志，因而懈怠，这当然与目前企业对人力资源管理的认识相关。这种状况较多的发生在由业务部门调任HR部门的中层身上。另外一种情况是，新晋HR经理陷于公司人际关系的泥潭，认为要把工作做好首先要在人际关系上多下功夫，其结果是做了老好人，而无所作为。这种情况发生在由公司高层助理人员升任HR经理的情况较多。 　　四、开局有道要做好新晋人力资源经理，必要要有长