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格局观：超越恶性竞争 2013黑马大赛软件行业分赛上，奇虎360创始人周鸿?在主题演讲中指出：中国互联网有出现寡头化的趋势，一不小心就会出现“大者恒大，强者恒强”局面，这对创业者来说绝对是一个挑战。周鸿?建议：“创业者一定要学会培养‘格局观’，在这个行业里如何借助第二梯队的公司，比如新浪、优酷、土豆、 360，它们拥有还可以的用户和流量，但没有巨头的心态和帝国思想。它们会帮助创业者迅速完成向互联网基因的转换，建立互联网的商业模式。” 什么是格局观？我们把它定义为在复杂竞争形势下，管理者对自己及竞争对手所处地位和相互关系的理解。无论是创业型企业还是大型企业的管理者，他们对格局的理解，会对所在企业的竞争战略产生深远影响。例如，在中国移动的4G基站设备招标中，竞标方华为的高管公开表示：“长期以来，欧洲电信设备商为中国电信建设市场带来了高质量、技术创新的产品和优质服务，是中国电信市场蓬勃发展的重要动力。在此次中国移动TD-LTE建设招标中，欧洲厂商如果成为主流建设力量之一，将有利于TD-LTE标准全球化……” 一直以狼性文化著称的华为为何希望竞争对手参与中国4G网络建设？这恰恰反映了华为在竞争策略上的格局观：欧盟欲对华为、中兴通讯开征惩罚性关税，爱立信（Ericsson）、诺基亚西门子（Nokia Siemens Networks，简称“诺西”）等欧洲电信设备生产商担心此举可能使它们错失参与中国4G网络建设的巨大机遇。华为此番高姿态的言论，有助于缓解其在欧盟反倾销调查中的压力。 对价格战司空见惯的中国管理者或许很难理解华为的上述做法，这个暗含合作邀约的发言真能促使欧洲电信设备生产商去做欧盟的工作吗？事实上，爱立信、诺西等鉴于中国庞大的电信设备市场，纷纷表态反对欧盟对华为、中兴的反倾销调查。 最具格局观的竞争理论 管理者要想深刻理解格局观在竞争战略中的作用，就应当先了解弗吉尼亚大学达顿商学院（Darden School of Business， University of Virginia）陈明哲教授提出的动态竞争理论（Dynamic Competition Theory）。 20世纪80年代，管理者普遍信奉战略群组（Strategic Group，又称“战略集团”）理论。该理论认为，一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的企业，会形成一个战略群组，例如，高档豪华车制造商宝马（BMW）、奔驰（Benz）等形成一个群组，一体化程度较高的大型车企如通用（GM）、福特（Ford）、丰田（Toyota）、日产（Nissan）等又构成另一个群组。由于“移动壁垒”（mobility barriers）的存在，企业很难从一个战略群组移向另一个群组。也就是说，当时的主流观点认为，企业的竞争对手来自同一个战略群组，即在相同的行业运营、提供相似的产品、瞄准相近的顾客的公司。 然而事实上，商场上的竞争往往来自不同战略群组之间的企业。例如，中国青年汽车集团收购萨博（Saab）失败案。通用汽车拥有萨博17项关键技术中的9项电气系统结构知识产权，一旦青年汽车整体收购萨博，通用的核心技术必将泄露。于是通用汽车做出了战略性阻挠，既搅黄了青年汽车的并购，也使萨博最终走向破产。这是一起典型的动态竞争案例，虽然青年汽车与通用汽车处于不同的战略群组，但由于中国市场是通用汽车最为关键的海外市场之一，它当然不会允许青年汽车成为其中国市场新的竞争对手。 动态竞争理论中有关竞争者的定义，能够很好地解释上述案例――在相同的市场中，针对相似顾客群，提供相似产品的企业，或者在不同市场，但采用相似的关键资源或能力开展竞争的企业。陈明哲教授进一步指出，每一家企业在市场共同性（market commonality）和资源相似性（resource similarity）两个层面上，与竞争者会有不同程度的重叠。通过对市场共同性和资源相似性的比较分析，可以准确地识别出谁才是自己真正的竞争者。①（参见副栏“竞争者分析”） 依照陈明哲教授的理论，两家企业的竞争可能是对称的，也可能是不对称的。例如副栏“竞争者分析”中的第I象限里，A企业与B企业的市场共同性和资源相似性都很高，是传统观念中的竞争者，然而它们之间并不一定会爆发诸如价格战这样的直接竞争。可口可乐（Coca-Cola）与百事可乐（PepsiCo）就是位于第I象限里的老对手，在它们的竞争中，价格战从来都不是首位的，反倒是在广告代言人、货架陈列、新饮料品种、餐厅特许经营、有机健康食品的多元化经营等方面的竞争无处不在。华为希望竞争对手参与中国4G网络建设，也正是因为它希望能与资源禀赋类似的爱立信、诺西等欧洲电信设备生产商共享欧洲市场。 在第II象限，A、B两家企业虽然在市场共同性方面重叠度较高，但在资源相似性上并不对称。当A对B发起攻击时，B往往