营销式招聘(内附人力资源通用14张流程图)解析.ppt

什么是招聘？ 什么岗位最难招 什么岗位最难招 面试提问技巧 开放式提问 封闭式提问 提问技巧 清单式提问--鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。 例如：在提“你目前招工难的主要原因是什么”的问题时，给应聘者多项选项，让其从中优先选择 假设式提问--激发应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点 。 例如：“如果你处于这种状况，你会怎样处理”等 提问技巧 重复式提问--对已收到信息准确性的检验 。 例如：“如果我理解正确的话，你说的意思是……”等 确认式提问--对信息的关心和理解 ，表示继续表达下去，此类提问可以不做解答。 例如：“我明白了，这很不错”等 举例式提问--这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。 例如：“请描述下专场招聘会的全过程好吗？” 如何招聘 人力资源招聘流程图 如何招聘 营销式招聘 选人的误区？ （四）全方位考察人才 常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。 营销式招聘 各年龄段的需求 渠道 经常用的渠道一般不是效果最好的渠道，肯定是平时使用最方便的渠道而已 （一）选人勿苛刻，适合即可 （二）避免“俄罗斯套娃”现象 （三）要亲自考察人才 （四）全方位考察人才 出选人的四点原则： （一）选人勿苛刻，适合即可 从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。 樊哙 韩信 （二）避免“俄罗斯套娃”现象 从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。” （三）要亲自考察人才 从需求出发 人才分布图 从渠道出发 用“托” 渠道 * 如何提升招聘效能 招聘案例分析 沙龙结构 招聘存在问题 面试提问技巧 如何招聘 现在我们一起来讨论下，当 下你们认为最难招聘的岗位 是什么？ 招聘岗位人员 直属上司 接班人 招聘案例分析 沙龙结构 招聘存在问题 面试提问技巧 如何招聘 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 …… 开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，一般在面试开始的时候运用，用以消除应聘者的心理压力，如“谈谈你的工作经验”等问题。 是指提出问题答案有唯一性或范围较小，对回答的内容有一定限制 。封闭式提问是可以用“是”或者 “不是”，“有”或者“没有”，“对”或者“不对”等简单词语来作答的提问 招聘案例分析 沙龙结构 招聘存在问题 面试提问技巧 如何招聘 流程图1：年度人员预算流程 每年10月30日之前 人力资源部 总经理/主管副总 制订下一年度 工作计划 提交综合分析报告 审核 不通过 通过 汇总工作计划和人员编制增加需求 形成年度预算 报告 执行 各部门经理 提交部门工作计划和人员编制增加需求 修正部门人员预算 提出相应的调整建议 人力资源经理审核 汇总后提交公司整 体的人力资源预算 流程图2：预算外人员编制 -- 新部门（岗位）的增加 人力资源经理 总经理 提出新业务规划 审批 部门经理 审批 招聘专员 薪酬专员 人力资源部 新增部门需求 新增岗位需求 完成部门（岗位） 新增后的相应工作 审批 完成岗位定级 工作 确定岗位职 责/任职资格 制定具体 招聘计划 执行 审批 业务量的增加情况（数据） 新业务部门（岗位）增加的需求 新部门（岗位）的定位、职责、 级别等 部门主管副总 审核该部门（岗位）的职责 设计部门内部的岗位分布、岗位名称、 大致级别、职责定位、岗位协作关系 调整部门（岗位）的总体人员预算计划 流程图3：预算外人员编制 -- 原岗位任职人员的增加 人力资源经理 总经理 部门经理 审核 招聘专员 主管副总 人力资源部 对人员增加计 划提出建议 执行 填写《现有岗位人员 增加计划申请表》 审核 纳入招聘计划 列出需要增加人员的岗位名称，职责及任职资格 在同一岗位上，人员的责任分工，部门人员预算费用的增加额等 流程图