如何打造高绩效的研发团队(讲师版)_职业规划_求职职场_实用文档.ppt

* 技能：一个人将事情作好所掌握的技能； 知识：一个人对于一个特定的领域的了解； 社会角色：指一个人留给大家的印象，反映了一个人的价值观，即他所坚定要作的，使命感和方向感； 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自认同的本我； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性； 动机：指一个人在某一个领域自然而持续的想法和偏好； * 对每种素质均有详细的定义 * 思维能力的几个评价等级，最好的解决方式是在每个等级的地方能够设计一些案例来帮助研发人员去很好的理解这些内容； * * * 非正式：山洪暴发，被困人群的自发自救 小时候学了一篇课文，天鹅拉车。 蚂蚁搬家 * 管理幅度：从管理的角度来说，6-8人是有效管理的最佳人数。管理幅度过大， 扁平型/垂直型 管理幅度过大，会造成监督不力，使团队/组织陷入失控状态，形成局部管理真空，而且易形成忙得忙死，闲的闲死。 管理幅度过小，会造成管理人员配备过多，管理效率下降、管理成本上升。《走出华为》一书的作者提到，华为的老总太多，总监太多。是个人都是官，当初与我合作的，有很多的经理：技术经理、合作经理、外包经理等等一大堆。 * 特别是搞软件开发的，很多人已开始信心十足。恨不得马上开始动手。这时候搞定一点点东西，就非常有成就感。 * 明确成员交流汇报的机制，我们的项目管理手册就是这样的东西。不过，我们在每一个项目开始的时候，需要明确到具体的人。 当一个清晰的沟通汇报机制形成后，每个人清楚了自己在团队中的位置，知道当问题发生后应该找谁沟通，应该寻求谁的帮助。 我还记得，当初我进入我原来的公司，拿到员工手册时，看到一句话：当你寻求上级经理的帮助无果时，你可以直接找高级经理解决问题。 虽然很多企业也存在这样的潜规则，注意是潜规则，但是要知道明示的意义和作用之大。这让员工感觉到这个公司，这个团队的开放与透明。在这样的企业中工作，无疑是心情舒畅的。 比如：我们的体系推行项目，我们一开始就要明确我们的目标是什么？我们的愿景是什么？我们讲求的是奉献精神、主动精神（我想大家还记得在我们这个推行项目的开工会上，蔡厂长提到过的关于当公司利益和个人利益冲突的时候，如何平衡？这就是明确我们这个项目大家应该具备的价值观） * * * PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈） 上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺 －每人每年都有PBC －PBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心 达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈 定期修订：制定的计划可随工作目标变化定期审视修订 绩效承诺目标的跟踪与修改 员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录 每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数： 对需要改进的地方，提出改进建议 归于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划 帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan） KPI制定的原则 越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人考核的KPI不多于6个 每个KPI必须设定衡量标准 对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础 研发体系KPI制定的思路 绩效目标设定的方法 平衡计分卡的方法 为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？ 目标 测量值 指标 措施 财务方面 为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？ 内部业务流程运作 目标 测量值 指标 措施 为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力？ 组织学习与成长 目标 测量值 指标 措施 为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？ 顾客方面（客户满意度） 目标 测量值 指标 措施 愿景和战略 KPI分解的鱼骨图 制定KPI时要考虑的因素 I ：创新，例如：新产品的销售额 T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等 Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等 C：成本，例如：物料成本降低率等 S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等 每个衡量指标需要确定的内容（一） 目标： －定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情 定义 －根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域 要衡量什么？ 要衡量谁？ 如何衡量？该衡量指标的公司是什么？ 信息的来源于哪里？ 期望 －概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标 每个衡量指标需要确定的内容（二） 职责 －列