强化EVA管理升电信企业价值.docVIP

强化EVA管理提升电信企业价值 ?湖北省电信有限公司武汉市分公司总经理 林幼槐 EVA理论源于获诺贝尔奖的经济学家默顿·米勒和弗兰克·莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型研究成果。随着EVA理论及应用的不断发展，目前全球已有超过400家大型公司使用这一指标分析评价和考核所属企业，国内一些大公司也在逐步推行。准确把握EVA的内涵，采取科学有效的措施不断提升公司的EVA，对推动电信企业持续健康发展具有重要意义。 EVA的内涵 EVA（Economic Value Added ）即经济价值增加值，是营业利润减去资本成本后企业经营所产生的剩余价值，反映了考虑机会成本情况下企业给股东带来的真正价值，也就是企业给股东创造高于行业平均回报水平的剩余价值。 （一）EVA的计算公式及因素分析 EVA率等于已投资本回报率（ROIC）减去加权平均资本成本率（WACC）。武汉电信分公司为本地网企业，定位于准利润中心，付息债务和所有者权益均由省公司集中，因而需模拟预设加权平均资本成本。为简化计算，WACC值为全省统一指标值。为了更贴近实际，我们按以下方法计算武汉电信EVA率： EVA率＝ROIC－WACC＝EBIT×（1－33％）/（平均所有者权益+平均负债总额）－WACC＝收入利润率×资本周转率－WACC 由于WACC全省采取统一标准，因此，在分公司层面，提升EVA率的重点在于提升ROIC指标。运用因素分解树方法可知，影响武汉电信EVA率的关键因素是收入利润率（1－成本费用占收入比）和资本周转率（分公司层面体现为资产周转率、资本性支出占收入比）。为显著改善这两个关键因素，必须保持收入高于成本的稳定增长，并优化资本结构，降低资本成本；同时，改善资产管理，控制投资规模，调整投资结构，促进盈利性增长。 （二）EVA计算公式揭示的核心思想 （1）权益资本是有成本的。引入EVA可以提高公司内部对权益成本的理解，即筹集到的权益资本与银行借款一样，都是有成本的，股东权益并非“免费的午餐”。 （2）EVA改善取决于投资回报率（ROIC）和资本成本（WACC）。高的收入利润率、良好的资本周转率、优化的资本结构，能使企业实现良好的投资回报，降低加权平均资本成本，提升企业的EVA。 建立电信企业EVA管理指标体系 EVA是衡量企业运营管理水平的一个关键业绩指标，建立以EVA为主导的全面价值管理体系，将涉及企业上上下下所有的决策和经营行为，进而深刻影响企业的组织架构和企业文化。今年，中国电信进行引入EVA考核指标的试点，武汉电信作为集团公司的重要战略业务单元，强化EVA管理，探索建立符合大型本地网实际、反映准利润中心定位、促进企业长远价值增长的全面EVA管理体系，具有重要的现实意义。 EVA价值管理体系从分析公司的经济增加值入手，从评价体系、管理体系、激励制度、理念体系四个方面提出建立使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于企业价值最大化的管理机制。 （一）建立EVA分析评价体系 建立以企业长期价值创造为导向的业绩考核体系。通过与企业的战略规划和业务发展方向紧密结合，实现目标考核管理。同时，通过行业和竞争对手的对标分析、从企业运营角度发现价值创造变动因素分析、公司创造价值的大小和效率分析等设定考核指标，实现对企业的正确引导。 武汉电信作为一个准利润中心，提升EVA率的重点在于提升ROIC指标。反映在公司各部门，合理的EVA分析评价体系应重点包含如下主要指标（见下图）： 图中指标要通过不断实践、修正、完善，最终使得各个部门形成共识，成为一个完备的、适用的、合理的且易于操作和实施的EVA考核统计指标体系。 （二）建立以EVA为核心的激励制度 以EVA为基准计算经营者奖金，并引入EVA奖金库的运作方式，采取当期支付与延期支付相结合的办法，避免经营者行为的短期化倾向，激励经营者从有利于公司的长期持续发展来规划企业的发展计划。将EVA激励计划融入到公司价值管理体系中，充分发挥EVA激励方案（如建立年薪制、红利制等）的有效性，鼓励公司内部开展一些有限的合作，实现股东、管理者和员工三者利益在同一目标下的有机结合，达到公司整体利益最优，提升企业价值。 （三）建立价值创造的公司理念 EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标，形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力。通过对核心员工进行EVA知识培训，提高公司内部对EVA理论的认同，并开展广泛深入的沟通，使EVA成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆，从而建立鼓励价值创造的公司文化，形成“一切财力资源的使用必须有利于增加EVA，一切人力资源的配置必须有利于创造EVA，一切管理工作的开展必须有利于改善EV