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中国企业跨国并购风险概论 　　中国作为当今世界经济总量第二的大国，在经历了2008年全球金融海啸的洗礼后，迎来了一个跨国并购的高潮。据国际数据提供商Dealogic统计，2009年中国企业在海外实施了38起并购交易，超过此前中国商业史上全部并购交易的总和。之后几年，这股跨国并购热潮依旧汹涌，据毕马威会计师事务所公布的2012年中国海外投资数据，中国企业全年共宣布329起海外并购业务，其中披露金额的有253起， 交易总额约为665亿美元，同比增加244%。在这些惊人数据的背后，展现出中国企业积极走向世界的矫健身姿。 　　然而，在为中国企业迅速登上国际舞台欢欣鼓舞的同时，我们更要保持清醒的头脑来审视中国跨国并购的现状。毫无疑问，对绝大部分中国企业来说，“走出去”是获取重要自然资源或国际一流的“软实力”——技术、品牌、全球市场份额等的捷径。但同时，“走出去”也必然蕴含着巨大的风险，这是合乎逻辑的。事实上，从中国企业近10年间陆续实施的并购项目来看，除了联想并购IBM个人PC业务目前经营状况还算不错之外，尚难找到其他在收购后业绩蒸蒸日上的案例。这不禁让人深思：中国企业的海外并购之路究竟风险何在、如何防范？ 　　对于一起海外并购交易来说，收购方通常会面临六大风险（至少是其中的一部分），它们分别是战略及产业风险、主观判断风险、尽职调查风险、估值定价风险、人员及业务整合风险和国别政治风险。只有收购方对这六大风险进行深层次分析并建立对策预案后，收购失败的风险才可能降到可控范围之内。 　　在这六大风险中，首先是战略和产业风险。正如联想集团的柳传志先生所说的那样，联想用相当的对价买到了“能解决自己问题的业务”，这就是对战略和产业风险最好的诠释。进一步地，战略并购的对象不但是要“能解决自己问题的业务”，还应当是“自己熟悉的业务”或是“自己研究过并打算发展的业务”。一个企业进行跨国并购可以有许多种理由，如获取某种关键技术或资源、新市场的扩张等等。但是，“买自己所需的，买能解决自身问题的”则是衡量是否应实施海外并购的准绳。当然，收购方基于整体业务转型战略的并购行为不适用此原则。联想通过购买IBM得个人PC业务，用相对更短的时间满足了其为实现国际化而在人力资源、企业文化、品牌资源、研发能力、客户关系、完整渠道及供应链等多方面的所需的提升，这就是并购的意义所在。此外，有许多案例证明，对于现阶段的中国企业来说，如果其在自身所在的领域内还没有做到国内一流，或者说在国内市场上还是相对的弱者的话，打算通过跨国并购来跻身国内外一流阵营的想法往往是天真的，是会遇到巨大风险的。 　　其次是主观判断风险。这里需要防止两种倾向，一是过于保守，另一个是过于乐观。在市场经济环境下，形势好了，企业的管理者容易对未来充满憧憬，投资项目可研报告结论就会趋于乐观；形势差了，管理者信心指数便一泻千里，投资项目可研报告结论就会趋于保守。这是并购中最常见的心态和行为，与管理者以及项目团队的主观判断密切相关。过于乐观的恶果往往在收购完成后便会逐步显现，如TCL收购汤姆逊的失败等案例都是过于乐观的真实反映。相反，过于保守却不像过于乐观那样容易找到直接的证据。过于保守往往是没能发生交易，但细想开来，一些国际知名大公司的衰败或许和这点倒有着关键的联系。管理者及项目团队建立逆向思维并提高综合判断能力是降低主观判断风险的有效途径。 　　第三是尽职调查风险。尽职调查的内容很多，覆盖了财务健康、技术实力、人力资源、市场地位、法律纠纷等诸多方面，其目的是要核实出售方所提供的数据及文件的真实性，及早发现被并购方的潜在风险点，并在收购谈判中通过收购对价或其他方式予以体现，以最大程度保护收购方的利益。在所有的调查内容中，由于各国制度和文化的差异，通常有三个领域值得国内企业予以重视。一是被并购企业所在国的涉及雇员及工会的法律和规定。从全球看中国目前仍是最重要的低成本制造业大国，很多企业收购发达国家企业时第一想到的就是削减人力成本，这似乎是盈利的基础。但是，在世界许多发达国家，尤其是欧洲的发达国家，绝大部分企业通常都存在着工会这一强大的利益组织，其目的是最大化地保护工人的利益。同时，这些国家的有关法律法规也充分地体现了这点，工会律师每年都会为员工的利益而发起大量诉讼。因此，国内以成本领先为优势的企业在进行此类并购时尤应关注被并购方是否存在与雇员及工会相关的法律风险，避免将来在进行企业重组时遇到无法进行人员结构调整的尴尬局面。二是养老金制度。长期以来，许多欧美企业为吸引人才，纷纷建立了员工养老金制度。从方式上基本可分为DB（Defined Benefit—固定收益）和DC（Defined Contribution—固定缴费）两种。DB方式下雇主按员工的工资水平和工作年限计算其退休后可以从公司领取的养老金数额。D