1金光百货公司例学生使用.docVIP

金光百货有限责任公司 金光百货有限公司位于某内地省会城市，成立于2005年。经营面积为12000平米，该市的其他几家大型的百货商场的经营面积分别为28000平米、25000平米、15000平米，其内部设施都比金光要好，但金光注重宣传，因此在市民心目中树立了较好的形象，使得其在硬件条件较差的情况下仍然实现销售额、利润排名第四、平米销售额与利润以及人均销售额与利润等排名第一的好业绩。 原任总经理李先生积极开拓，在公司创立之初，与员工打成一片。最初招聘来的员工，都进行了业务培训与军事训练。当时公司进行装修，非常辛苦，但士气却很高昂。李总经理经营管理期间，员工的待遇很好，尤其是职能部门经理与商品部经理，收入都相当高，现在李总经理因有其他任命，张总经理上任。 张总经理上任之后发现公司管理上存在不少问题。公司总共有15个商品部，各商品部经理的权限都很大，不仅决定本商品部的商品采购与销售，而且对商品部内的人、财、物都有极大的权力，这种权力安排导致商品部经理可以得到很多“猫腻”，据说一个商品部经理的各种可见及不可见收入可达几十万甚至上百万元，对于这个销售额4亿元左右的企业来说，张总认为是不可容忍的，但要进行管理上的改革，又怕引起其他问题。 壹、职能部门 金光百货在公司一级设立了十个职能部门，分别是：企划部、业务部、营销部、财务部、质量检验部、顾客权益部、卖场管理部、物业管理部、咨讯开发部、保安部。在这些职能部门之下，是十四个商品部。总经理之下设了二位副总经理，同时设置了一个总经理办公室，协助总经理工作。具体的组织结构图见正文末尾的附一。 金光百货有限公司职能部门与商品部之间的管理关系密切。公司有十几个商品部，各任命一位商品部经理负责商品部的经营与管理，公司与各商品部之间签订内部协议，向商品部下达各种考核指标，这些指标包括： （1）毛利率指标 （2）费用率、费用额指标 （3）利润率指标 （4）销售额指标（5）融资额指标 叁、供应商 在一次由外部专家组织的金光供应商的座谈会上，供应商们提出了不少自己的看法。家电部的某个大供应商反映：金光百货公司的家电部经营面积小，影响销售，员工的积极性不如省城的其他几家商场；资金周转不顺畅，回笼慢；促销人员限制为2人，人数不够。 金光百货部的某个供应商反映金光向供应商征收的费用太高：广告费1个点（即销售额的1%），营业员的工资压到厂家（350元+百分提成）。该供应商反映他这三个月所供应的商品销售收入应是3万多元，但被金光的商品部又额外扣去2000多元，扣率达9.07%。而市内的其他商场都没有这么高的扣率，所以作为供应商在供货优先次序上绝不会优先照顾金光。 供应商提出商场在保护消费者权益的同时也应该保护供应商的利益。供应商为了自己的商品能够进入商场，首先就要给商品部经理好处费，进入商场之后，又存在一个放在什么位置、占用多大卖场面积的问题，供应商又不得不向商品部经理送“租”，而商品卖出去之后，又存在一个结款的问题，怎样才能保证尽快结款，又得向商品部经理送“租”，这些都严重影响供应商的积极性。 供应商还认为，金光公司对各商品部的控制不够，应加强内部调整。由于完全由各商品部决定向谁进货，进什么货，没有一个统一的规划，商品部经理为了自身的短期利益，往往进一些杂牌子的商品，因为对这些杂牌供应商容易压价，并容易向其寻租，而名牌商品的供应商谈判力量大，不容易压价，也不便于向其寻租。一些大的供应商认为金光应该注意品牌问题，因为好品牌能够起到稳压器的作用。金光的品牌意识不如市内的另一家大商场，应适当增加高档品牌以吸引高收入的消费者。 案例分析要求： 阅读《金光百货有限责任公司》案例，运用《管理学原理》所学知识要点，结合广泛的阅读、兴趣和思考，分析其存在的各类管理问题，并提出解决的方案与对策。 思考的重点可以放在组织结构、业务流程和管理方法的改进方面。 a.每组提交一份综合的分析报告（字数不限），做好课堂陈述的准备（必要的话制作PPT）。 b.小组基本成绩由报告给出（7分），个人表现成绩由课堂陈述和提问回答给出（3分）。 高效组织结构设计首要的目标是“迅速实现扁平化，以提高运营效率和实现组织能力的提升”，为了实现这样的目标需要有两个手段来保证。第一，组织结构尽量简单化和简约化，在组织层级设计中尽量不超过四级；第二，人员能力水平到位以及企业具有信息共享和合作的文化氛围，其中人员能力的到位主要指部门负责人的水平能力符合管理的需要，能管理十个人和能管理一百个人的管理干部标准不一样。 1）任务目标原则，是企业组织结构设计总的指导原则。 2）专业分工与协作原则。 3）指挥统一原则，是企业组织结构设计的基本原则。 4）有效管理幅度原则。 5）责权利相结合的原则。 6）集权与分权相结合的原则。 7）稳定性和适