用平衡计分卡统中国企业的战略执.doc

用平衡计分卡统率中国企业的战略执行 杨小舟/文 大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰关于“平衡计分卡：企业绩效的驱动”的文章是1992年发表的，作为一种管理方法或管理工具在中国进行介绍，则大概始于1996年。从目前中国公司的情况来看，实施平衡计分卡的企业不多，但不论是国内的理论界还是企业界，对平衡计分卡都具有相当高的认知度。 为什么说平衡计分卡是最具影响力的战略管理工具 如果能够解释清楚这一点也就回答了中国企业应不应该采用平衡计分卡的问题。 在平衡计分卡发明之前，对公司的利润与业绩增长的驱动因素的分析，大都是从财务角度出发的。绩效的评估与考核基础也是建立在财务性指标上的，如我们财务人员比较熟悉、经常用来进行经营数据的预测与分析的杜邦分析法；长期规划或年度预算中的经营目标，一般都是投资收益率、销售收入与利润额等等。 传统的财务性绩效指标，如投资收益率与每股盈利等指标，会传达误导的信息，不利于企业持续地改善与创新。比如说，如果我们在绩效考核中只强调销售收入与利润目标，并与奖励制度相连接，则经营者就不会在研究与开发、员工培训、缩短营运周期、提高客户满意度方面多下功夫，而缺少了这些营运方面的持续改善与创新，就会削弱企业的竞争能力，不利于企业未来收益的增长。因此，如何在财务指标与营运指标（如供货周期、客户满意度等）之间求取平衡，是企业管理者煞费苦心的事情。 在平衡计分卡发明之前，如何将公司的使命、愿景、长期战略目标转化为每个员工、每个部门的具体的目标与行动方案，也缺乏强有力的转化工具。比如说，我们的战略目标、年度目标往往是通过预算的形式来表现的，而预算大都是财务指标和财务数字。许多公司的营运及管理控制制度也是围绕着财务指标和财务目标建立的，与公司获取长远战略目标的过程无太大的关联。对短期财务指标的追求，势必造成战略发展与执行上的落差。 这种状况在中国企业中表现更甚。比如说内部控制制度，其主要目的应是提高公司的经营效率与效果。但目前在企业中，主要实施的是内部会计控制制度，主要目的是查错防弊，保证财务报告的真实可靠。因此，如何将公司的长期策略与员工的短期行动连接起来，关注实现战略目标的过程而不仅仅是财务指标就成为管理者们的一道难题。 在平衡计分卡发明之前，关于战略的制定已有不少的管理理论与管理方法，如适应性战略（1978年）、竞争战略（1980年）等等。战略制定的一般规模型也广为人知，但关于战略执行方面的研究成果与实践经验还相当缺乏。比如说，一个企业通过SWOT（即优势、劣势、机会与威胁）的分析，结合企业发展所处的阶段，决定采用“成本领先”的竞争战略。但公司的各个职能部门如何制定其相应的职能战略（包括营销战略、市场战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等等）？如何将公司的竞争战略与职能战略融为一体？如何使各职能战略之间相互协调？又如何衡量各公司战略目标与业绩，从而使公司成本领先的竞争战略及各职能战略得到很好的执行呢？一个企业能否生存或持续发展下去，不仅取决于战略的正确制定，还取决于战略能否得到有效的执行。不少公司的管理层也为战略执行力的不足而加倍苦恼。 如何多角度地衡量企业的绩效？如何将公司的长期目标与短期行动相联结？如何加强企业的战略执行能力？这是不少企业面临的重大而棘手的难题。平衡计分卡恰恰在这几个方面提供了富有价值的管理理念与操作方案。 1992年1—2月，大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰发表“平衡计分卡：企业绩效的驱动”的文章，提出“评估什么，就得到什么”的管理理念，认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与滞后（结果）等指标之间的平衡，这也就是平衡计分卡中“平衡”两字的含义。平衡计分卡除包含反映过去营运结果的财务指标，同时还以客户、内部流程、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足。将许多看似零散的竞争要素放在一张管理报告中，有助于高层经理将注意力集中与少量关键性的指标，重视企业长期性的管理问题，并统一考虑所有重要的营运指标，防止顾此失彼的情况发生。当时平衡计分卡只是希望企业从多个层面来设立绩效评估指标，以利于企业的持续改善与创新，从而获得长远的利益。 1996年1月，随着平衡计分卡在一些企业的推广与应用，不少企业已超出早期对平衡计分卡的认知，平衡计分卡不仅被用于绩效评估，而且成为战略管理制度的基石。两位发明者通过对这些企业应用经验的总结，发表了“平衡计分卡：新战略管理制度”一文。提出通过平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面转化公司的愿景与战略，将战略主体在每个层面上依序展开为战略目标、指标（对应的量度）、目标值、实现该战略目标的行动方案。光有指标还不行，还必须有目标值，因为你无法管理你无法度量的东西。比如说，缩短供货时间，到底要缩短多少时间，几天、几小时？没有度量，也就无法管理。