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“岗位薪点制”激发内生动力 　　山西省联社于2009年制定出台了《山西省农村信用社县级联社薪酬管理指引》和《山西省农村信用社县级联社绩效管理指引》两项制度，广泛开展了改革完善薪酬分配和绩效管理体系的探索实践。 　　其主要内容是按照“试点先行、积累经验；逐步推开，三年过渡”的安排，在全省积极推行规范统一的岗位薪点工资制度，建立以“绩效管理”为中心的绩效考核办法，合理拉开员工收入差距，充分体现“多劳多得”的分配原则，将员工的自身考核与单位考核挂起钩来，将考核结果与薪酬兑现、职务晋升结合起来，最大限度地调动广大员工的工作积极性。 　　“岗位薪点”制度执行情况 　　2009年劳动用工制度改革前，山西省农信社普遍实行的是结构工资制或行员等级工资制，与现代金融企业管理的要求存在一定的差距，主要表现在：全系统薪酬水平严重不平衡，各市之间、各市辖内县与县之间薪酬水平差异较大，存在盲目攀比现象；薪酬总额管理失控，薪酬增长没有与企业的经营效益紧密挂钩，没有考虑企业人工成本的支出以及企业的长远发展，存在薪酬增长过快的现象；薪酬等级没有充分体现岗位价值的相对差异，论资排辈现象严重；绩效工资也没能体现企业业绩、部门业绩和个人业绩，不能有效地调动员工工作积极性和保证企业战略目标的实现。 　　岗位薪点工资制是以岗位为主要实施对象，以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按新年度预算的工资总额计算薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。其优点主要体现在三个方面： 　　一是在薪酬总额的审批上。通过对县级联社薪酬总额的核定，使企业能有效地预测和控制人工成本的支出，既要保证发挥薪酬的激励导向作用，又要考虑企业的人工成本承受能力，实现企业的长远良性发展。 　　二是在岗位评估和岗位薪点数的设置上。通过使用先进的岗位评估工具——海氏三要素评分法，对所有岗位评估并确定其薪点数，能充分体现岗位的价值，突出关键岗位和重要岗位的作用；同时通过建立“一岗一薪、岗变薪变”薪酬体系，促使内部员工进行合理的岗位流动，鼓励员工规划自己的职业生涯。 　　三是在固定与浮动薪酬架构的设置上。固定薪酬的设定，不仅能保障员工基本生活，也有助于提高企业的应变能力，根据宏观环境的变化对全体员工的固定薪酬及时做出相应的调整；浮动薪酬的确定，有助于使员工的利益与部门、企业的绩效紧密结合起来，进一步发挥企业内部的团队凝聚作用。 　　目前，已执行岗位薪点工资的县级联社（农商行）超过了山西省县级机构总数的60%，其中长治、晋城、吕梁、大同、太原市的县级机构已经全部实行。从近三年薪点制推行情况看，突出表现为“两好两不好”。 　　一是制度中做出统一规定的部分，一般执行得就比较好；而要求县级机构自己设定的部分，执行得就不理想。山西省联社制定的两个指引中，对县级联社薪酬总额的核定作出了明确的规定，县级机构薪酬总额的核定做得比较到位，薪酬总额的增长基本和企业经济效益的增长相适应。考虑到各县级机构岗位设置、职能划分等方面存在个体差异的实际，山西省联社将岗位评估工作交由县级机构临时成立的岗位评估小组来完成，这直接导致制度中“岗位价值评估与岗位薪点设置”这一工作做得不到位，并成为下一步全面推行岗位薪点工资制的主要障碍。 　　二是办事处（市联社）领导重视，人力资源科有能力指导辖内县级机构的，岗位薪点薪酬制度执行就较好；否则就较差。在山西省联社近三年推行岗位薪点工资制的过程中，长治、晋城等办事处做了大量工作，出台了全市统一的实行“岗位薪点”的指导意见，为岗位薪点工资在辖内全面推行起到了重要作用。 　　县级机构执行中的问题 　　机构内岗位薪点值不统一。劳动用工改革后，同样是县级机构，但部分机构的岗位设置并没有完全统一，客户经理制、综合柜员制未完全实行，部分机构仍延用过去的复核制，在具体的各岗位工作职能中，因每位员工个人素质不一，工作职责混杂，导致县级机构不便制定统一的岗位薪点值。 　　岗位薪点值设置欠合理。正常情况下，客户经理等岗位的价值要高于综合柜员等岗位的价值。但在实际工作中，由于受人员条件所限，往往不能严格按照岗位要求实现人岗匹配，最终导致评估出的岗位价值与岗位的实际价值相背离。 　　岗位评估的合理性难以保证。尽管海氏三要素岗位评估法是一个被实践证明了的科学的评估工具，但由于它对评估小组成员的综合素质要求比较高，导致县级联社评估出的岗位等级的科学性与合理性难以保证。 　　“竞聘上岗”长效机制不配套。岗位薪点工资的原则是“一岗一薪、岗变薪变”，鼓励岗位人员的内部正常流动。所有岗位对所有员工开放，只要符合门槛要求，都可以选择参与竞聘，最适合的竞聘者将获得这个岗位，但实际情况是，不同岗位人员之间流动率很低，薪酬的杠杆调节作用发挥得不明显。 　　薪酬总额的核