海尔与长虹核心力剖析.docVIP

海尔与长虹核心能力剖析一、企业战略能力模型 核心能力所提出的中心思想和基本原则，是至今为止企业战略理论最高的、最有价值的成果之一。我国企业在今后的发展中，无疑应该积极采用这一成果。但是，目前我国尚无一个工业企业进入美国Fortune世界500强企业榜，并且最大的工业企业规模离500强最末位门槛还差很多。尽管在1998年由行政合并而成的中国石油化工集团现已入榜，但我国实质上还没有靠自主技术接近本行业全球前列的企业。即使按4位数行业有几个进入本行业前10位的企业，它们的技术自主性差，活动范围又基本上限于国内市场。这也就是说，按照西方有关核心能力的具体方法和标准，目前的中国企业似乎（除极少数外）无法直接运用核心能力理论。该理论的提出是直接针对美国的一些全球性大企业的需要，现在要把它直接运用到一批仍属国内市场的企业，必须对其做一些适应性改进，而首先需要解决的就是在保持其基本原则和方向的前提下，全球性企业与非全球性企业的差异问题。为解决这一问题，我们提出一个包含核心能力在内的企业战略能力矩阵（或模型），参见图1。这是一个九区的矩阵，在我国也称九宫图。其纵轴为市场范围，由小至大粗略划分为本地市场、全国市场（一般指中等及以上国家市场、全球市场三个阶段。其横轴为时间长度，由短至长粗略划分为短期（1－3年）、中期（主要指5－8年）、长期（≥10年）三个阶段。纵轴的三个阶段与横轴的三阶段交叉，就形成了九个区位的矩阵，再用1、2、3互乘标出其位势。我们定义出三个基本区位如下：1、核心能力（core competence）。图1右上角位势最高3×3区位为核心能力，表示处于该区位的企业在本行业全球市场中具有长期获利的优势能力。普、哈两人提出的核心能力指标在该区都适用。2、亚核心能力（sub-core competence）图1最中心的2×2区位为亚核心能力，表示处于该区位的企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力。可能形成亚核心能力的要素的个数，要多于可能形成核心能力的要素个数。以机械电子行业为例，不止研究开发要素，营销要素也可能形成亚核心能力。显然，亚核心能力为我国等发展中国家的大企业和发达国家的许多中型企业适用。3、基本能力（basic competence）图1左下角的1×1区位为基本能力，表示处于该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力。这是最基本的战略能力，企业必须先掌握它才可能成长壮大。可能形成基本能力的要素个数，要远远多于亚核心能力要素的个数。显然，基本能力为全世界各地的中小企业所适用。三个基本区位确定后，其余六个区位就很容易定义了。例如1×2、1×3区位就分别表示企业在本行业的本地市场上具有中期、长期获利的优势能力。1打头的本地市场横列，为那些地方性行业--风味食品制造、当地特殊资源加工、洗衣业、理发业等等--企业提供了专门的分析阵地。3×2区位在时间指标上略低于核心能力区位，2×3区位则在市场空间指标上低于核心能力区位一个档次。从便于分析的角度，我们把3×2、2×3、2×2三个区位都称之为亚核心能力。 图1 企业战略能力矩阵 企业战略能力矩阵，是企业用来做战略能力分析的简便工具。借助这个工具，企业可以用来：（1）分析自己的战略能力状况，以及竞争对手的状况，对自己的战略位置能有一个明了的把握。（2）分析本企业在战略能力方面中长期努力的目标。（3）分析企业成长的路径，这在今后的经济全球化条件下似乎重要性在增加。例如，假设以3×3区位为最终目标，路径可以有1×1→2×2→3×3，或1×1→2×2→2×3→3×3，或1×1→2×1→3×1→3×2→3×3，等等多种。不同的路径需要掌握不同的要素或能力，战略资源的投入方向也有所不同。关于区位分析方法和测试指标，还有大量的空白需要逐步完善，这里先提出一些基本设想：（1）3×3区位可直接运用核心能力理论的具体方法和指标；3×2区位可将时间指标缩短，其他同上。（2）1×1区位可直接运用目前通用的各种战略分析方法；1×2和2×1区位可在此基础上对时间范围和空间范围作些调整。（3）2×2区位―亚核心能力的方法与指标是需要经过一番研究的，目前只能暂借核心能力的方法与指标，做一些调整后使用；2×3区位与此基本相同。（4）1×3区位的重要性虽然不如2×2区位，但其方法和指标也需一些专门研究来确定。（5）3×1区位可借用目前通用的国际化经营战略分析方法。二、电子、机械类企业的分析模型 我们准备剖析的两个企业从大类上说都属电子、机械类，专门针对电子机械类企业竞争优势分析方法，西方学者早在1972年就提出了一种模型，后来又经多位学者的改进形成了如图2的状况。这种模型用来分析和比较各国的电子机械类企业的优劣势状况，是方便而有效的。例如，日本学者佐藤幸人就用该模型分析比较了日本与中国台湾企业。他认为，