“关键”职位还“顶尖”员工.docVIP

“关键”职位还是“顶尖”员工——员工管理的策略逻辑 优秀的团队由杰出的人才所组成，这看起来是再明显不过了。那么很多企业花很大的精力去发掘、培养和留住所谓的“顶尖人才”，也没有什么好奇怪的。像通用电子(GE)、IBM和微软这些公司，都建立了完善的系统来管理与激励表现杰出和深具潜力的员工，并淘汰差劲的人员。管理大师们都很称赞这套方法，像赖利·包熙迪(Larry Bossidy)在畅销书《执行力》中(Execution)，就把这种区别员工的做法，称为“绩优文化的最佳养分”。 不过，把焦点放在顶尖人才上是对的开始。表现杰出的人要是弄错了方向、偏离了市场，他们就无法替组织增加多少价值。唯有从事对公司策略很重要的工作，他们才能发挥作用。这点看起来可能也很明显，但令人惊讶的是，很少有企业能有系统地、先找出在策略上重要的“关键职位”，“接着”才锁定应该担任这些职位的顶尖人才。能够有效管理关键职位，让顶尖人才在这些关键角色上达成顶级绩效的企业，更是少之又少。 虽然一般的看法可能会认为，拥有“最多”人才的企业会脱颖而出。但我们认为，为了要吸引、筛选、培养及留住顶尖人才所需要耗费的财务和管理资源，企业无法让顶尖人才来担任所有的职位。我们倒是认为，拥有“适当”人才的企业才会独占鳌头。企业需要采用多元的方式来管理人才的组合，就是把最顶尖的员工摆在策略性的职位上；让表现只是良好的人员，负责支援性的职位；而