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对营销渠道单独分立的探讨 关键词：营销渠道分立，财务变革、关系管理、整体战略 前言 最近几年一些寿险公司决定将营销渠道从产品部门单独分立出去。知名的AXA，Lincoln Financial，John Hancock，Minnesota Life，MONY，New England Financial等保险公司虽然力度有所不同，但都开始了这个工作。各个公司进行组织架构重新调整的原因并不完全一样，以下的一些原因是分立的共同目标： 可以更好地进行营销方面的财务管理。 从产品部门分立后，可以更好地为营销单位建立品牌认知。 可以为营销人员建立一个开放的平台，使得他们可以经销别家公司的产品。 产品部门可以更加有效地全面评估不同营销渠道的绩效。 但是也有一些公司仍然坚持传统的营销和产品两部门一体的组织经营模式，他们认为分立后带来的优势并不能弥补管理上投入的时间、精力和组织调整带来的成本。还有一些公司认为虽然传统的结构有其劣势，但是这是一个理想的结构，因为这种模式可以直接瞄准目标市场。 不管如何，行业中的很多公司对分立很感兴趣，急切地想知道分立的优势。LIMRA调研组访谈了数位公司的高级人员，吸取了他们的经验教训供大家参考。以下是分立的一些经验： 分立并不是非做不可 不要仅仅为了财务上的原因就分离 要清楚分立后财务变革的真正含义 分立后的关系管理非常重要 分立后要注重整体战略 下面我们将分别叙述。 分立并不是非做不可 这点是我们讨论的开始阶段。在每一个列出的分立的目标下面，我们将扮演令人讨厌的反对者，提出我们自己的反对意见。 财务目标 公司始终承受着成本费用的压力。分立可以削减营销方面的成本，管理人员也可以采取更有力的措施来控制成本和费用。分立可以采取多种形式，比如公司下设专门从事营销业务的分公司或者独立的营销机构，这些都可以至少部分地达到降低成本的目的。 但实际公司运营中，分立会带来一些明显的成本，如新的市场运作支出，行政管理的重复支出，新办公环境的费用支出等等。除了明显的成本之外还有一些分立可能带来的非显性经济成本，这些成本包括由于分立导致的经营中断，业绩下滑和渠道冲突等等。 正因为如此，成本计算远远不是一门精确的科学。在很多公司成本是由多个部门分担。按照人数来分担成本，大部门的负担要重一些，这种方法也并不科学。而且也很难衡量投入增加后带来的收益，例如：营销人员业绩提高和每人配一部电脑有多少相关性很难衡量。 事实上，这个论点就是公司是否真能精确地削减成本。财务管理的最终目的是给营销单位一个合理而且有竞争力的费用额度。但是如果没有很好的执行的话，费用额度偏大，营销单位的成本就过大；如果费用额度偏小，营销单位则可能会削减应该对人力和硬软件的投资。另外，分立的营销单位可能会选择销售一些利润较大的竞争者公司的产品，而不是自己公司或者兄弟公司的产品。 虽然公司可能会认为对费用的讨论和谈判不会太复杂，但实际上不论组织结构怎么变，都会有涉及到费用的麻烦。 分立后建立一个独立的认知品牌 公司建立一个不同于产品部门或者母公司的独立品牌是有很多原因的。对一些公司而言，如AXA和Lincoln Financial，分立的品牌可以更好地向客户传达出营销人员的建议不受公司影响，最大限度符合客户的利益。对于另外一些公司而言，如John Hancock，新品牌的焦点主要是在于传达公司产品同样欢迎别的营销渠道进行销售。 但同样在实施这个战略前也有一些问题需要解决。例如：公司在推出不同于母公司的品牌的时候，是否冒着风险？ 在做出这个决定的时候有很多因素需要考虑。很多公司在建设和维护品牌过程中投入了大量的资金，在这种情况下这些公司对于再度投资重新建设一个新的品牌抱着犹豫的态度。一些公司认为原有品牌已经传递出了产品的优势和可信力，保持原有品牌而取得的收益远远超过一个新品牌带来的好处。 为营销建设一个公开的平台 独特品牌和公开平台经常有着紧密的关系。一旦两者结合在一起，总目标就是向客户传达一个独立无偏向的建议。另外一个目的是想保持一个高的销售比例。但是问题是产品的价格和质量是否能够赢过竞争者的产品。开始的回答都是否定的。营销渠道的放开导致别家公司产品的进入，这就使得公司冒着原有产品销售额降低的风险。替代产品的引入使得产品提供者们纷纷提升产品质量和降低成本。 一个降低风险的办法是采用一个有选择性的公开平台，一些公司已经这样做了。这样的平台允许销售别家公司提供的产品，但必须是互补类产品，不允许销售相互竞争类产品。 产品部门可以更加有效地全面评估不同营销渠道的绩效 许多保险公司认为分立可以使产品部门可以更加有效地全面评估不同营销渠道的绩效。但是我们会提出这样一个问题，“现在有什么因素使你不能这样做吗？” 过去30年中寿险和金融服务行业出现了前所未有的变化。市场已经对新的竞