苏宁转型进入深水区.docVIP

苏宁转型进入深水区 张近东说：“所有的转型最后都要固化成团队的文化。我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。” 　　苏宁云商董事长张近东最近在内部会议上，扔下了一个重磅炸弹：“苏宁的转型已经进入深水区。我再给大家6个月时间，要见到成效。” 　　在2013年年末，这张迫切的时间表传递的信息量不可小觑。 　　如果以一个字形容苏宁的2013年，唯有“变”字最恰当不过。这一年，苏宁的转型步伐没有一点停顿和迟疑——2月份集团更名为“苏宁云商”，发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式，6月推进线上线下同价战略，9月份推出双线开放平台“苏宁云台”，10月战略投资PPTV，并在11月举办首届O2O购物节，在硅谷成立研究院，进军海外。 　　在张近东看来，2013年苏宁做了3件大事：“首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店。比如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网技术收集分析各种消费行为，推动实体零售进入大数据时代。” 　　至此，苏宁转型互联网的思路已经非常清晰，那就是所谓“一体两翼”的“互联网路线图”，“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。 　　这个排名中国民营企业500强第一的零售巨人转型互联网的一举一动，一直是中国商业界最吸引注意力的焦点之一。张近东最近在不同场合的几次讲话，都在微博和微信中被广泛流传和解读。外界对于苏宁转型的判断，正从质疑、观望，开始逐渐转为积极的态度，2013年苏宁云商的股票价格从低点不足5元，一度攀升到近14元。 张近东说：“所有的转型最后都要固化成团队的文化。我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。“ 　　虽然苏宁为转型付出不小的代价，2013年第3季度财报显示，销售额同比下降2.5%；亏损1.08亿元。但从另一角度来看，苏宁为转型所交的不菲学费，换取的是自己依然能够保持在零售行业的核心地位和互联网的船票，这也是未来所有的希望所在——在2013年依然火爆的“双十一”电商大战期间，苏宁还受到很多关注，而它的老对手国美却很少被人提及。这就是残酷的现实。 　　只是在战略意图全部亮出之后，余下的挑战就是如何把战略落地、执行。这些变化，将不再集中在高管们的头脑里，而是要实实在在地发生在每一个大区、每一个门店、每一个员工身上。在互联网时代，根本没有太多时间留给苏宁。所以张近东给出的期限是： 6个月。 在门店，可以看到苏宁转型所有的落地动作 　　新街口，南京最繁华的核心商圈。对于总部位于南京的苏宁来说，苏宁新街口店无疑是“天子脚下”的“超级明星”。 　　2012年还在南京大区负责销售的费海军，2013年被调任到了新街口店当副店长，恰好经历了云商战略的提出和落地。对于“店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式”的理解，恐怕他是“店商”里最早最深的员工之一。 　　费海军走到一台电视前，很自然地拿出自己的手机扫了一下价签上的二维码，“你看，一样的价格，4999。”随着扫描进入易购的商品页面，费海军主动展示出来的价格的确与眼前的价签一致。作为亲历线上线下同价的店面管理者，他早就适应了店内员工和消费者的变化，“现在，大部分顾客来店里，都要先比一下价格。” 　　每天9：30、14：00、18：00三个时段，费海军和他的同事们会根据易购网站上的同款商品价格，进行3次价格调整，“我们有差价退还系统来保证同价，商品价签需要打印，有时候会有时间差，以后店内都更新电子价签就好了。”他说。 　　云商模式落地以来，全新的店面自然是经历了很多维度的全新改造，以配套实现O2O的功能。尤其像新街口店这样的旗舰店，比如wifi信号覆盖很强，还设有易购体验区——不过，这并不是所有门店目前都实现的“待遇”，预计2014年苏宁将完成100家门店的互联网化改造。 　　更核心的改造来自系统：门店POS系统与易购原来是两个系统，经过两个月的组织架构调整，现在数据来自同一个数据源：“双线同价，全网比价”。对于同样的商品，系统能在全国范围内保证大的基准价相同，当线上与线下价格不一样时，除非特定区域的促销，平时都是就低不就高。 　　“现在同行门店的人，都直接上易购监测我们的价格了。”费海军开玩笑说。了解家电业大战典故的人都能听出其中的意味，此前到彼此门店勘探价格还是要费些成本和周折的。 2013年2月，苏宁进行了大规模组织结构调整，从原来的矩阵式组织变为事业群组