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中小企业如何管理客户价值 　　成立于2007年的PH公司是一家专注于光接入通信研发、制造和销售的小企业，注册资本600万元，现有员工30人，2011年销售额1527万。在我国，像PH公司这样的中小企业已经超过1000万家，占全国企业总数的99%以上，其创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的60%左右。然而，在中小企业自身蓬勃发展的同时，经营管理高成本时代也已到来，企业利润遭到了空前的挤压。很多中小企业尝试通过客户价值管理来提升自身的竞争力，PH公司也不例外。 　　PH公司将其目标客户定位于中小企业用户与中小系统集成商。结合客户需要，进一步将客户价值目标设定为：满足目标客户的产品需求，为其提供定制化服务，让目标客户参与到公司的产品设计中来，成为公司市场前沿的触觉，通过建立公司与目标客户之间的密切分工合作，提高客户满意度，实现公司与目标客户的双赢。为实现双赢的目的，PH公司采取了如下一些措施，同时也存在着一些问题。 　　◎ PH公司根据客户价值对公司客户进行细分，针对性地提供服务。但其细分所依据的标准主要来自公司销售人员的经验以及判断，主观性成分大，不够准确明了。 　　◎ PH公司以利润作为其销售人员的考核标准，导致公司业务员片面追求利润而轻视客户重复性交易，这一定程度上会损害客户的长期价值，造成客户价值与企业价值的不平衡。 　　◎ PH公司对其客户需求的搜集都是由销售人员通过网络或老客户进行搜集，缺乏全面性和针对性。并且，公司的研发部门对客户需求的评估过程太长，无法对客户的需求快速提出解决方案，缺乏对应的业务流程支持和CRM系统支撑。 　　实际上，PH公司客户价值管理中的这些问题普遍存在于相当一部分中小企业中，只有把这些问题解决了，中小企业才能够进一步的发展。 　　客户价值一直以来都被认为是企业竞争性优势和长期赢利的关键，早在1997年，学者Woodruff就指出，客户价值将是下一个竞争优势的来源，未来决定企业竞争成败的关键在于通过客户价值管理赢得的客户资源，以及通过创造客户价值与客户建立的持久良好的客户关系。 　　客户价值管理重点关注客户在其生命周期内为公司创造的价值，最基本的要求是，企业必须以客户为导向，从客户的角度去检视公司传递的价值，并以客户价值为中心，开展创新活动，依据客户价值的信息，平衡企业价值和客户价值，集中企业的资源并优化运作过程，形成最优的客户价值方案（图1）。 　　客户价值评估 　　不同的客户，为企业创造的价值是不同的。为优化资源配置，最大化企业利益，针对不同客户采用不同管理措施是必要的，因此，如何对客户进行细分成为企业客户价值管理的首要问题。 　　对客户进行细分，首先要对客户的价值进行评估，如何评估客户价值，并根据客户价值提供相应服务，企业必须有一套完整的管理方法。评估的关键是要确定评估的指标。然而，大多数中小企业在评估客户价值时，往往很难做到这一点。 　　PH公司即是如此，它缺乏一个明确的、定义清晰且被大家所接受的评估标准，仅依据销售人员对客户的经验以及历史业务数据来进行判断：对于新客户，只通过销售人员了解基本情况以及对产品的需求，然后就在这个基础上对客户的价值进行判断评估；对于老客户，主要是按照销售额和老客户为公司创造的利润来对它们进行排序，重点关注的是占销售额和利润比重大的前几位客户。毋庸置疑，这种做法具有一定的片面性，特别是对于老客户来说，仅依据销售金额和对公司利润贡献的大小来评估其为公司创造的价值，容易忽视老客户的潜在价值。 　　客户的当前价值决定了企业的当前利益，是企业感受到的客户价值的重要方面之一，而客户在客户生命周期内的潜在价值总和则关系到企业的长远利益。因此，在评价客户价值时，管理者不仅要考察该客户当前对企业的价值表现，更重要的是评估该客户未来对企业的潜在价值总和。 　　我们从客户的历史价值、当前价值和未来价值三方面入手，再结合企业客户开发过程中的实践，建立了一套客户价值评估模型（图2）。 　　借助客户价值评估体系，管理者可以将客户按照一定标准分为高价值客户和低价值客户，并对不同价值的客户采取不同的管理策略。例如，对于客户价值较高的客户采用的管理策略应是尽可能多地挖掘客户潜力，培养对企业的忠诚度，以便能够与之建立长期、稳定、良好的客户关系；对于低价值客户，应以收集市场信息、了解客户需求为主，以确保公司的产品具有广泛的业务需求。 　　企业价值与客户价值的平衡 　　客户价值管理的重点是企业价值和客户价值之间的综合与平衡，而这种综合与平衡实际上是企业获取短期客户价值与长期客户价值的平衡。 　　然而，追求利润最大化对国内大多数中小企业来说具有相当的重要性及迫切性。在它们看来，生存是首要问题，因此，一旦面临压力和诱惑，这些中小企业就很容易将眼前的高利润置于客户利益