第7章 网络计划技术与建设项目进度管理.ppt

（4）单代号搭接网络计划的时间参数计算 （5）关键工作和关键线路的确定 单代号搭接网络计划 7.3 建设项目进度计划 在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子系统进度计划编制和调整时必须注意相互间的联系和协调。 项目结构图 工作列表 横 道 图 垂直图表法 流水作业图 网络计划技术 按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类： 肯定型网络计划； 非肯定型网络计划。 按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的含义分类： 事件网络 工作网络，包括： 以箭线表示工作的网络计划； 以节点表示工作的网络计划。 按计划平面的个数分类： 单平面网络计划； 多平面网络计划。 常用的网络计划类型： 双代号网络计划； 双代号时标网络计划； 单代号网络计划； 单代号搭接网络计划。 编制项目进度计划的方法 横道图，也称甘特图（Henry Gatt）。根据工作程序和时间按比例绘制。直观简洁，适合于简单的项目。例如下图： 与项目审 批有关的 政府部门 外围工程 单位(水/ 电/气） 建设单位 设计单位 施工单位 材料设备 供应单位 资金供应 单 位 毗邻单位 与进度有关的单位 与进度有关的单位和因素 技术原因 组织、协 调原因 气候原因 政治原因 人力原因 物资原因 影响进度的因素 资金原因 基地条件 与进度有关的单位和因素 在项目实施阶段，总进度目标论证的内容： 设计前准备阶段的工作进度； 设计工作进度； 招标工作进度； 施工前准备工作进度； 工程施工和设备安装进度； 工程物资采购工作进度； 项目动用前的准备工作进度。 总进度目标论证的工作步骤： 调查研究和收集资料； 项目结构分析； 进度计划系统的结构分析； 项目的工作编码； 编制各层进度计划； 协调各层进度计划的关系，编制总进度计划； 若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整； 若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。 7.3.4 建设项目总进度目标的论证 OPM 业主方进度控制 DPM 设计方进度控制 CPM 施工方进度控制 SPM 供货方进度控制 建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同的。 建设项目进度控制的任务 1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。 OPM ——业主方进度控制 建设项目进度控制的任务 设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。 设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。 在国际上，设计进度计划主要是确定各设计阶段的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。 DPM ——设计方进度控制 施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。 在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。 CPM ——施工方进度控制 供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。 供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。 SPM ——供货方进度控制 进度计划执行中的管理工作主要有以下几个方面： 检查并掌握实际进展情况； 分析产生进度偏差的主要原因； 确定相应的纠偏措施或调整方法。 7.4 建设项目进度计划的检查与调整 7.4.1 进度计划的检查 进度计划的检查方法 网络计划检查的主要内容 对检查结果进行分析判断 计划执行中的跟踪检查 收集数据的加工处理 实际进度检查记录的方式，如采用前锋线法 关键工作进度 非关键工作的进度及时差利用情况 实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响 资源状况 成本状况 存在的其他问题 前锋线 要点: ? 绘制前锋线 ? 分析工作进度偏差(+/-)