供应商分类管理资料.ppt

STRICTLY CONFIDENTIAL STRICTLY CONFIDENTIAL * 10% 20% 30% 40% 50% 反馈者的百分比 供应商关系管理 的7个价值驱动要素 重要程度，排行1为最重要 联合流程改善项目 监督与报告供应商的业绩 有效地记录合同信息 延展供应链中的创新 合规管理 联合产品开发项目 供应商分类 1 2 4 3 5 6 7 About约有20%到33%的反馈者表示他们需要大幅改进供应商管理的关键能力 从我们在中国的问卷调查中，我们发现在供应商关系管理中有7个价值驱动要素致力于能力投入 * 买方 供应商 买方 供应商 买方 投入水平 合作的程度 第三级 第二级 第一级 供应商 买方 供应商 关系管理可以采取许多形式，然而供应商分类一直是决定一个公司在某个关系中的投入的第一步。供应商的分类不一定是基于对供应商的采购金额。 基础合作 流程共享 一般业务往来 市场合作伙伴关系 示例 关系管理 – 基于分类的合作 * 关系管理 – 客户分类样例 这个客户的供应商分类策略存在三个不同的级别，每个级别对关系管理的要求逐级增加 分类 定义 关系管理方法 级别I 这些供应商为公司提供极大的价值，同时也对公司向客户的供货力形成最高的潜在威胁 公司的供应商管理活动将集中于此类供应商; 这些供应商都是采购的供应商 这类供应商最能代表公司运营的核心产品和服务需求 公司将对关系进行全面管理，而不只是处理供应商关系中的业务活动 季度关系会议 既定问题升级议程 既定联系名单 供应商满意度调查 正式的沟通渠道和频率 月度标准性能指标报告 月度可行性性能指标报告 合同管理 共享未来需求 级别II 这些供应商对公司的业务很重要, 但他们并不一定如级别I供应商那般重要和贡献价值 这些供应商可能会参与到对日后成为高价值商业伙伴的潜在的关系中来 这些供应商可能成为和公司有大量业务的供应商（美元价值），但他们对公司运作来说并不是必须的。 这些供应商都是采购的供应商 年度关系会议 年度标准性能指标报告 年度可行性性能指标报告 既定问题升级议程 (可行性) 既定联系名单 合同管理 级别III 这些供应商提供产品和（或）服务，对公司的业务可能价值不高或不起关键作用 这些供应商可能是管理某些活动的一次性供应商或者不一定是供应商 公司不会花费太多时间和资源来管理与此类供应商的关系 无需关系会议 无业绩数据收集 为解决与特定事件相关的问题时，可能涉及客户的标准问题解决流程 合同管理 示 例 * 服务 / 物资属性 关系属性 联合业务计划与指标 从总体成本评估整个供应链 – 着重于降低成本 总体成本项目组 物资经理 交易性与安全指标 最低的总体成本机会 对我们的核心流程有战略意义 能够提供有竞争优势 技术依赖性 利用供应商能力对我们进行补足 与一个或多个供应商的联合业务计划 供应商融入公司的日常工作/流程小组 绩效补偿协议 着重于流程/结果的指标 在供应链或价值链中重要的降低成本机会 能提供有竞争优势 量大/高花费 策略性服务 / 材料 重大支出 最低的总体成本机会 策略材料 最少支出 最低的总体拥有成本机会 无物资经理 无指标 战略性的 核心的 优先的 全面覆盖的 示例 关系管理 – 另一个客户分类样例 (续) * 关系管理样例 - 我们建议从供应风险管理的角度对供应商开展分类，将供应商划分为以下四类供应商。 1）对于物资的ABC分类可参考供应商分类标准中对于物资重要及风险程度的定义。 2）供货区域的衡量详细参考供应商分类标准中对供货能力的定义。 3）客户对于可接受的供应风险程度更加严格时，可考虑将一般供应商进一步的细分为潜力供应商、考察供应商及待淘汰供应商。其中潜力供应商即有潜力成为上述三类供应商的，考察供应商即第一次提供产品供应，需进一步考察绩效，待淘汰供应商即因其绩效标准差而应逐步淘汰的供应商。 战略供应商： A\B类物资，即重要大宗通用物资供货商1）、供货能力可满足3个区域以上需求2）、与供应商间相互的供需依存度较强。 目标供应商数量占总量的10~20% 区域性供应商： A\B类物资，即重要大宗通用物资供货商、供货能力可满足1-3个区域需求。 目标供应商数量占总量的30~40% 主力核心供应商： A\B类物资，即重要大宗通用物资供货商、供货能力可满足3个区域以上需求、客户对供应商的依存度较高而供应商对客户的依存度较低。 目标供应商数量占总量的10~20% 一般供应商： A\B类物资，即重要大宗通用物资供应商、供货能力未能满足1个区域需求；或C类物资，即一般物资供应商 区域性供应商 一般供应商3） 主力核心供应商 战略供应商 供应商分类 * 关系管理样例 - 供应商分类的标准，主要考虑物资重要及