第十六章练习题.doc

第十四章練習題 日常營運資訊系統與管理者支援系統有何不同？ 日常營運資訊系統包括交易處理系統與辦公室資訊系統兩種，其是著重紀錄日常性、例行性，與重複性的組織交易與活動。日常營運資訊系統是管理者支援系統的基礎，其所產生的許多資訊與結果，往往變成管理者支援系統的資料來源。 管理者支援系統包括哪些種類？ 管理者支援系統包括管理資訊系統、決策支援系統、主管支援系統，與群體支援系統等。 （一）管理資訊系統：是指藉由定期地提供標準化與彙總的報告，來支援管理者的決策。相對於日常營運資訊系統，管理資訊系統所編製的報表較針對長期的目的，且會自日常營運資訊中取得相關的資訊。 （二）決策支援系統：是經由結合資料、複雜的分析方法，以及容易操作的軟體等，來形成一個支援管理者制定半結構化與非結構化決策的系統。與管理資訊系統最大的不同是，決策支援系統所面對的決策問題較缺乏結構化，且不像管理資訊系統只依賴內部資訊，而尚需從外部取得一些相關資訊。 （三）主管支援系統：主管支援系統（Executive Support Systems, ESS）是專門設計來幫助高階管理者取得、處理，與使用那些他們為了要控制和維持整個組織效能所需資料的一套系統。 （四）群體支援系統：群體支援系統（Group Support Systems, GSS）是設計來幫助人們可以同時進行群體和個人工作的軟體，例如，某些設計可以允許很多人同時處理某一文件、檔案或資料庫。這對於一些需要許多人共同做決策的事項，特別有幫助。 管理者如何增強員工對組織的承諾？ 管理者可以採取下列步驟來增強員工對組織的承諾： （一）強調人員第一的價值：將員工放在整個組織價值的第一位，相信員工，並將員工視為公司的重要資產，尊重員工且公平地對待員工，並關切每位員工的福利。 （二）鼓勵全面的雙向溝通：組織承諾植基於彼此的互信，而互信則有賴於雙向溝通，因此管理者應表現出願意傾聽的意願，並建立有效的溝通管道。 （三）建立命運共同體和相同社群的意識：高承諾的組織員工往往具有強盛的命運共同體和相同社群的意識，要達成這樣的目標，可以透過強調共同性，鼓勵共同工作，並舉辦一些能導致經常互動的活動來建立共同意識。 （四）提出願景：透過一些有理想、振奮人心的願景和使命，來增強組織成員的承諾。讓員工想要獻身的願景，往往也能夠激發員工對組織的承諾。 （五）運用價值基礎的雇用制度：價值基礎的雇用制度是指盡量雇用那些和組織具有相同價值與共同經驗的員工，而不再以個人的工作技能作為雇用的標準。那些和組織具有相同價值與共同經驗的求職者，便是組織相容者，其最終也是對組織具有高度承諾的員工。 （六）運用財務報酬與利潤分享：雖然金錢不能買到組織承諾，但是缺乏好的財務報酬，組織承諾也不容易持久。成就感與歸屬感等內在動機因子並不足夠，因為到底財務報酬還是滿足基本需要的必要條件。 （七）鼓勵員工發展與自我實現：自我實現是馬斯洛所認為的最高層需要，也是人終其一生都在追求滿足的需要。組織若能滿足員工的自我實現需要，員工一定會有很高的組織承諾。事實上，升遷並不等於自我實現，組織是否提供了機會讓員工可以完全發揮其潛力，讓他們得到完全的自我發展，才是真正關鍵所在。 說明作業基礎成本制的內涵。 作業基礎成本制（Activity-based Costing, ABC）是一種會計方法，係將生產某一產品或服務的成本依作業實行與資源運用為基礎來進行分配，目的在更正確地反映製造成本。作業基礎成本制的概念相當簡單，是將作業（Activities）視為成本中心，依作業的使用而非傳統的生產數量等方法來分配成本。作業是指任何會引發成本的事件。基於ABC，作業變成整個組織的核心。相對於傳統會計，ABC針對營運上所牽連到的作業加以控制。當營運愈複雜，則牽連的作業可能愈多，其成本就可能愈高。產品的成本計價，便是以該產品所牽連的作業成本來計價。 說明ABC存貨管理制度的內涵。 在經濟學上有所謂的柏拉圖法則或20/80法則，這是一個經驗法則，主要是指少量的項目卻占了大量的價值。運用到存貨控制上，我們可以發現在組織的存貨中，少量的存貨品項（例如，品項數目中的20%）卻占了大量的存貨價值（例如，存貨價值中的80%）。因此，管理者應該將有限的管理精力與焦點集中在這些少項但卻高價值的存貨上，而不應花費在那些多項而低價值的產品上。ABC存貨管理制度就是基於這種觀念，所發展出來對存貨進行分類，以便分別管理的一種制度。 ABC存貨管理制度將存貨分為A、B，和C三類： 1. A類存貨：價值在最高的前15%的存貨。 2. B類存貨：價值在隨之的35%的存貨。 3. C類存貨：價值在剩餘的50%的存貨。 當然，A類存貨會受到最大的重視和最嚴格的管理；C類存貨則會受到較少的注意和比較鬆散的管理；而B類存貨則介於兩者之間。 解釋經