关于“名校·名师·名校长”的思考.doc

关于“名校·名师·名校长”的思考 　　1 关于名校 　　名校首先强调的是文化，它应有一个经久不衰的历史和厚实的文化积淀，有管理者、教师、学生相互认同的、彼此共享的文化价值观念，并且这种观念已成为一种大家默契的自觉遵守的准则。 　　名校要有位名校长，这位校长有充满智慧的办学思想，能站在当前教育教学改革的最前沿，接触最先进最新鲜的教育思想，同时还要能够结合自己学校的实际情况，把思想转化为实践中的做法，然后把具体化了的做法内化成每位教师的日常行为，渗透在日常的教育教学中。 　　名校要有一批名教师，他们应是师德的楷模 、教学的能手、服务的标兵，他们会创造高效能的学习情境，合理应用课程资源、教学技术和教学关系，优化教学内容和教学过程，丰富学生的学习经历。 　　名校还要有自己的办学特色，这特色应突显两个基本特征：一是学校内部形成了有利于学校个性化和多样化发展的教育环境，能促进学生特色化发展；二是学校取得了优异的教育质量和办学成果，为社会所公认。 　　我所在学校是一所新办的民办学校，高中办学历史才三年，正处于发展初期，并不具备名校的基本条件，但我们始终没有放弃对名校的追求。学校在办学伊始，就明确提出自己的办学目标：“创福建知名、闽东一流的民办学校，培养品学兼优、身心健康、有发展能力的学生，为社会输送高素质的人才”，为了实现这一办学目标，我们分三步走，朝五个方面努力。 　　分三步走，即从办学开始用六年的时间，规范办学行为，初步建立较为完善的学校管理体系，打造一支有一定素质较为稳定的教师队伍，教育教学质量走在福鼎当地民办学校的前列，在校生达2000人；用九年的时间创省三级达标高中，在校生达2400人；用十五年的时间打造学校品牌，彰显学校特色，努力办成福建知名、闽东一流的民办学校，在校生达3600人。 　　朝五个方面努力，即： 　　一是找准自身发展的定位。企业有“先找市场，后开工厂”之说，学校也是这样，特别是民办学校。准确定位自己的服务对象，在教育市场中找准自己的核心竞争力，是学校生存和发展的基础。我们学校的定位是在充分考虑市场需求、办学条件以及教育规律的基础上，提出“面向闽东地区，服务留守儿童，突显人文、外语，创建福建知名、闽东一流的民办学校”，并始终朝着这个方向努力。 　　二是处理好校长与董事长的关系，这是至关重要的一个方面。民办学校校长与董事长从根本利益上看是一致的，都是想办好学校，办出效益，但考虑问题的角度往往不同。董事长更多的是从产出的角度和经营的行为来考虑学校管理与发展，校长则从学校的特点，教育规律来考虑问题，同一个问题常常会出现不同的看法与分歧。董事长总是希望将个人的主张、意见、观点的体现、落实在学校管理中，时常会发生直接干预校长行使法定职权的情形，影响校长对学校的管理工作。在处理这一关系上，我觉得坚持十二个字策略是必要的，“充分理解、加强沟通、依法维权”。既要理解董事长倾资办学不求回报的善举，又要沟通对办学过程中出现的问题和困难的看法，而且在办学方向、办学思想等原则问题上决不妥协。 　　三是加强学校文化建设。学校的品牌形象是学校的表现和特征在社会公众心目中的反映，它的构成要素就是学校内在的和外显的学校文化。内在因素主要包括教育质量、校风、学风、办学理念、管理水平等；外显的因素主要包括校园环境、教学设施等，在办学过程中，我们始终倡导“引领教师追求职业幸福，引导学生享受成长快乐”的学校价值观，努力达成校长与师生员工在精神意识上的高度认同，形成巨大的凝聚力和向心力，主动进行自我提炼与升华，把学校管理逐步向高一层次推进。 　　四是促进教师可持续发展。民办学校的校长和教师都受聘于董事会，都是为董事长“打工”，是一个利益共同体。这特定的关系决定了校长对董事会负责和对教职工负责的一致性，所以校长对教师的尊重、信任、激励、提升相对公办学校而言显得更为重要。尊重，即尊重每位教师的情感和心理需求，尊重他们每个人的个体特征，以此来调动他们工作和学习的热情；信任，即充分相信他们的教书育人的能力（他们是通过严格的选拔机制进校的），大胆放手让他们参与教育教学实践和学校民主管理，公平地给他们提供参与学习、竞争、展示的机会；激励，即按人尽其才、才尽其用的用人原则，充分发挥他们的潜能，用其所长、容其所短、助其成功；提升，即使用与培养并重，关注他们的专业成长，提升他们教育教学和科研能力，努力通过教师队伍的可持续发展，来推动学校的可持续发展。 　　五是创建特色学校。走特色办学之路，是创名校的必然选择。特色是一所学校办学过程中根据发展需要而设计和实施的教育活动，并逐步地形成学校独具优势的风格，也是校长办学思想个性化的具体表现。我校设计的办学特色是：“突出人文，外语见长，全程关爱”，学校注重高品味校园文化的建设，既注重对中国传统文化的挖掘，又注重现