傅绍万：以产业发展阶段看待报业未来.docVIP

傅绍万：以产业发展阶段看待报业未来 　　编者按：报人的优势是办报，报社的优势是报纸。近年来，乍一看毋庸推导的定论其实在报界颇受争议。寒冬论、多元说、转型潮，部在动摇着报人坚守报业的信心。如何在经济形势和新媒体双重挑战中逆势上扬，大众报业集团近两年的表现可圈可点，其区域整合战略更是激发了报业同仁的普遍关注。本刊在这次调研中特专访大众报业集团党委书记、董事长、总编辑傅绍万，谈现阶段的挑战、优势与转型机遇。 　　傅绍万 　　大众报业集团党委书记 　　董事长 总编辑 　　提要： 　　大众报业集团根据自身情况制定了发展战略：集中力量发展优势业务，以更大精力开发优质资源。并且提出“四做一提升”：做大优势业务、做强区域板块，做好新兴媒体，做活资源文章，提升辅助支持能力。 　　关键词： 　　大众报业 成功转型 影响力 　　“现在一些报纸感到经营困难，很大程度上是因为到了集团和集团对决的阶段，是代价最大的时刻，因此影响了利润” 　　中国记者：近年来，关于报业战略转型的探讨很多，但大众早在2008年就开始了区域整合的探索，一直坚持至今收获颇丰。您对报业的信心来自何处？ 　　傅绍万：2005年我上任时，报社仅3750万的利润，还有几个亿的欠债，以及由于盲目多元化引发的物业等小实体乱局，又正好赶上新闻纸涨价，怎么发展？当然是找到我们的优势，而我认为我们的优势就是报纸。当时，几张报纸中最大的优势是利润过千万的《大众日报》和利润过亿的《齐鲁晚报》，其次是《半岛都市报》，发行50多万份，但不挣钱。另外还有些土地资源。这就是家底。 　　大众报业集团根据自身情况制定了发展战略：集中力量发展优势业务，以更大精力开发优质资源。并且提出“四做一提升”：做大优势业务、做强区域板块，做好新兴媒体，做活资源文章，提升辅助支持能力。三大支柱就是三张报纸；四个高地就是四个区域，济南青岛鲁中鲁南。 　　几年坚持下来，取得了显著效果，现在集团仅报纸部分的纯利就高达4个亿，2011年被评为报业五强。而这些成果都是由三大支柱带动的。 　　除了实践的成功印证之外，我们对报业的信心还来自两大理论支撑。 　　一是产业发展阶段理论。产业发展有自身规律，从成长期到成熟期再到衰退期。产业一旦进入垄断就标志着进入成熟期。而中国现在正处在从分散到集中过渡的时期，垄断尚未形成。现在一些报纸感到经营困难，很大程度上是集团和集团对决的阶段，是代价最大的时刻，因此影响了利润，等决出胜负之时自然可获得更高利润。同时，阶段性还表现出梯次性，比如，上海与山东不在一个梯次，青岛与菏泽不在一个梯次，可能美国报业衰退了，而中国的欠发达地区还在培育市场。所以笼统地谈报纸存亡问题是不科学的。 　　二是报网共存理论。我研究，结论是报和网可以共存。网络媒体无法代替报纸，可以与报纸共存；网络广告也无法代替报纸广告。网络经营可以与报纸经营共存；转型的话，坚守报纸，要搞网络。现在很多人已经开始现实地思考这个问题了。因此，在这么好的环境下，唱衰报纸，丢下报纸去办各类公司是舍本逐末。 　　中国记者：对很多媒体来说，这两年都是比较难熬的阶段。您如何看待中国报业目前面临的挑战及转型机遇？ 　　傅绍万：报业目前面临的挑战有二：一是市场经济的挑战，二是新兴媒体的挑战。应对第一个挑战的任务尚未完成，第二个挑战接踵而至。情况确实很困难，我们应如何应对？ 　　现在报界有很大的认识误区，一些人认为报纸要死亡了，所以要撇开报纸、转型成数字化产品。可是至今已探索近20年，全世界仍未找到数字化的盈利模式。在此情况下，对我们赖以生存的报纸，甚至还有暴利的报纸唱衰，很不理智。 　　当然，随客观情况变化而进行战略转型或者战略转变是必要的，关键要讲究科学。所谓战略，实际上就是一个明确的行动目标和相关的实施步骤。战略的核心就是找到自己的中心业务，并以此撬动优势。但战略来自哪里？事实上，战略并不来自学者或者外国咨询公司，而是来自实践。在发展中孕育，在实践中不断进行理论提升，从片面到全面，从局部到整体，慢慢找到内部联系，这样才形成战略，根据自身实际情况做出来的战略更加切实有效。报纸的战略转型方案首先要基于现实，然后找到自己的优势，并以此撬动企业和市场资源。 　　“报业集团需要先坚守主业，再谈跨界。跨界到房地产领域，即便经营上很成功但失去舆论影响力也得不偿失。” 　　中国记者：近年来，报业集团普遍感受到经营不顺，压力增大。但大众报业集团的业绩频现亮点，尤其是区域整合战略成效显著。据了解，其实之前各地也有类似的探索，但基本不成功，能谈谈大众报业集团在这方面的思路与经验吗？ 　　傅绍万：一些地方的报业整合之所以难以为继，最重要的是双方没有形成共同利益，没有形成真正的利益共同体，这是最核心的。那么用什么方式可以把大家真正联合在一起而并不