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第三讲　如何确认问题 ---确认问题的技术 一、通过假设确认问题 开篇案例： —改变配方---可口可乐怎么啦？ 1985年，可口可乐宣布改变已有99年历史的配方，用新可乐取代传统可乐。 事出有因—可口可乐的市场占有率从50年代的200%下滑到1984年的2.9 %。 不可思议： 可口可乐的广告费超出百事可乐1亿美元，自动售货机是百事可乐的2倍，销售网点比百事可乐多，价格比百事可乐有竞争力…… 缘由何处—口味测试表明，可口可乐比百事可乐更甜。 错误决策：更改配方（增加甜度） 错从何出?---三个错误假设 ——百事可乐的浓厚理想主义色彩和澎湃的青春感召力为特色的“青春形象”。 （一）区分与问题相关的一组概念 1、症状---问题表现出来的一部分 2、原因---问题得以产生的因素 3、结果---问题的影响，症状是它的一部分 故事：给迈克配眼睛？还是…… （二）假设的涵义、格式与原则 1、假设是指用已有的事实、材料、经验、直觉和科学原理对未来的事实做出的推测性判断。 2、假设的三种格式： （1）、条件式假设：如果A则B （2）、差异式假设：不同的A则B不同 （3）、函数式假设：B是A的（增或减）函数 案例：Acme Widgets如何降低垫圈成本。 削减成本的三种方案（假设）： a.向供应商施加压力，降低原材料成本； b.在保持现有生产水平的情况下进行裁员； c.压缩垫圈处理过程的用时。 3、假设的MECE原则 （1）、Mutually Exclusive—相互独立 （2）、Collectively Exhaustive—完全穷尽 （三）假设的检验（QDT） 1、案例： Acme Widgets降低垫圈成本方案检验 2、利用问题树检验假设 （1）、什么是问题树 （2）案例1： Acme Widgets的问题树及其检验 Acme Widgets公司的问题树： （3）案例2：波导手机的问题树及假设 A、 问题：波导手机如何提高市场占有率? B、假设： （1）如果提高技术能力，则可能提高市场占有率； （2）如果提升品牌形象，则可能提高市场占有率； （3）如果改革渠道，则可能提高市场占有率 能否自主研发核心技术—否！ 2、一直以来手机使用的一些关键技术还都掌握在飞利浦、诺基亚和西门子国外巨头手中， 可以说，真正的核心技术的研发都是在国外，国内对核心技术的开发依然乏力。波导对此也力不从心。 3、波导公司的研发队伍组织不规范，没有明确的分工，组织整体出现弊端。 能否合作开发新技术——能！ 1、在技术上与外商存在很大差距的情况下，波导可以利用其强大的资金引进先进核心技术。 2、波导目前已经和萨基姆等公司进行长期合作，共同开发新技术，以减少波导产品的滞后性 。 能否推出经典特色机型—能 VI（Visual?Identity）整体视觉识别对于创立名牌，搞好品牌定位具有重要意义 。波导可以通过在新款手机中注入自我特色的VI识别因素，突出产品的独特性 。 能否重新进行品牌定位—能！ 随着中国手机的消费群体空前扩大，各个阶层和年龄层对产品的诉求各不相同 。通过市场的细分就会发现不同的目标消费群 。波导可以针对不同消费群体，推出相应产品，同时实行多品牌战略 ，将定位不同的手机推向不同的目标群体。 能否优化利用现有渠道—能！ 2004年西波联姻成功，可以说波导就是西门子的全国总代，波导利用了西门子手机业务来充分利用其渠道资源，波导受益巨大。西波联姻成功为波导以后联合其他手机厂商开了先河。 能否实现渠道模式的转变—能！ 波导自建模式劣势已经渐显，随着多媒体手机、智能手机和3G手机日渐成为热点产品，由于运营商主导3G业务内容，运营商定制模式将得以普遍推行 。波导可以抓住这时机进行渠道的转变。 2005年，信产部公布获得2004年度电子信息产业发展基金重点招标项目的中标企业名单，波导赫然在列，据悉这次波导获得超过1000万元的产业发展基金，根据信产部规定，这些资金波导必须投入到3G手机的研发和产业化。 二、运用客户满意认知图确认问题 客户满意认知图： 三、运用运营期望网格表确认问题 运用运营期望网格表： 四、确定问题的轻重缓急 五、营销管理中的问题清单(课堂讨论） （一）市场 （二）营销观念 （三）营销环境 （四）市场细分 （五）目标市场选择 （六）市场定位 （七）产品 （八）价格 （九）渠道 （十）促销 * * 如何提高 市场占有率 能否提高 技术能力 能否提高 品牌形象 能否 改革渠道 能否自主研发 核心技术 能否合作 开发新技术 能否推出 经典特色机型 能否优化 利用现有渠道 能否实现渠道 模式的转变 能否重新进行 品牌定位 能否利用现有队伍研发 能否建立完善的技术创新体制 合作厂商是