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管理学概述实训与练习 （一）案例分析范式 案例一 H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研业务，但他不知道怎么经营和管理，公司经营属于停滞不前的状况。董事会打算将其撤换另选他人，但处理方法不当会挫伤A的工作积极性，并对其各方面产生负面影响。 如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把A增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理、能带领员工扩大经营规模、创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干技术，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。 董事会H（领导层的权威）看法：①A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；②A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；③目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术义务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若A作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理，在领导工作中会有难度；④若简单地撤换会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；⑤我的意见是总经理，由我兼任。设两个总经理助理，对年轻的优秀员工A（24岁），我们采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他即在业务上保持高水平，又在经营方面能有所突破。通过一段时间的动作，在适宜时，我退出，那是必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。H的意见得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转良好。 【点评】 上述案例体现了管理工作的系统原理。管理工作是一项需要多动脑子的工作，在考虑问题时需要面面俱到，切不可只看到事情的某一方面就轻易下决定。应以企业的发展、人才的合理利用为目标，考虑周全了，才能做出比较完善的决定。H电脑公司的领导决策者对A经理的工作调整，即发挥了管理者角色作用，又发挥了A的技能作用，用人两全其美。 案例二 【案例二】“英雄式”管理≠先进管理 古今中外不少企业家白手起家，逐步建立起庞大的企业，但往往中途衰落。原因之一，就是这些企业家自持经验丰富，能力过人，喜欢包打天下，轻易什么事都要亲自过问，不相信部下会搞好。这样，能干的部下无法发挥，无能的部下更加无能，企业焉有不垮之理？ 上述这种“英雄式”的管理方式是小农经济意识在作怪，有这样思想的人只能当一个小作坊主。 李嘉诚是广东潮州人。抗战时期，12岁的李嘉诚随父母游渡到香港。15岁便在茶楼给人端茶倒水，17岁辞职去一家塑胶厂当推销员，20岁时，他用自己的7000港元积蓄在一个破烂的工棚里办起了自己的小塑胶厂。工厂创办伊始，资金少，人才缺，采购、设计、施工、推销，他都得“事必躬亲”。用了10年的时间，李嘉诚已成为香港妇孺皆知的“塑胶大王”、“千万富翁” 下一步该怎么办？这是对李嘉诚的严峻考验。“工厂”变成“公司”，从事无巨细都得他亲自过问的创业者英雄式管理，转到依靠管理专家、技术人才的“集团管理”上来，他靠部下进行管理，实行分级负责。李嘉诚已经认识到，企业开办之初，企业家的艰苦奋斗是重要的，因为这时资金缺乏，各种关系又没建立，成功在于创业者本身下工夫多少，可是企业站稳了脚跟后（注意，有的误以为是企业的成熟），创业者初期那种英雄式管理方式已经不适应了，各部门的工作要靠秘书、高级职员、工程师、技术人员、管理人员的技术和能力配合，就必须建立起由共同的智慧发挥作用的组织机构。 李嘉诚过人之处在于他能及时认识到这一切，他把这一时刻称作转折过渡期，就像人有“青春过渡期”一样，而美国哈佛商学院的拉瑞·哥瑞奈教授把这一阶段称为由创业者的独裁到引进经营人才的转折。 李嘉诚自从挂出“公司”的牌子之后，很快便设置了各部、科室、人事、公关、设计、销售、秘书等机构都逐步完善起来，同时招收新工人也要进行量化考察，组织培训， 提高在职工人和技术人员的素质，而他自己早已自学成才，已不仅仅是个创业者和厂长，而是转变成了一个有组织能力、有组织艺术的“领导” （二）学生自主案例分析 管理，该如何去学？ 从2002年起，上海对外贸易学院工商管理专业的学生迎来了一门由工商管理专业的老师和公司的管理者共同合作完成的新课程：《管理理论与实践》 对于绝大多数的传统课程来说，一般都是由一位教师独立完成的。而《管理理论与实践》这门课的创新之处在于，对工商管理专业的老师来说，其工作量只占全部课程时间