9长虹关键战略素分析.docVIP

长虹关键战略要素分析： 1、 业务组合：公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。 2、资源配置：核心业务依然是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。 3、竞争优势：技术创新。长虹目前已经占据了一定的市场份额。而且长虹是奉行成本领先战略的典型，通过加强技术革新扩大规模降低成本长虹发展战略第一盈利梯队仍是彩电，需要保持领先;第二梯队则为空调、电池等，要力争上游;第三梯队的通讯或网络产品，都属于“探路型”，时机不对，可立刻抛弃、转型。在过去的几年时间当中，四川长虹国内彩电大王的名头虽然还在，但是却也经受了严峻的现实考验。长虹在国内市场的份额则由顶峰时的27%滑落到现在的16%。希望通过提升技术含量和消化库存来改变长虹在市场上的被动局面10大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数： 1.追求质量（企业文化） 15% 2.有经验的高官人员（人力资源） 10% 3.雇员关系（内部管理） 10% 4.创新技术 20% 5.财务管理 5% 6.制造设施 5% 7.分销渠道（市场占有率） 10% 8.原材料（采购功能） 10% 9.营销手段 15% 内部能力分析： 企业名称 追求质量 人力资源 雇员关系 创新技术 财务管理 制造设施 分销渠道 原材料 营销手段 权数 0.15 0.1 0.1 0.2 0.05 0.05 0.1 0.1 0.15 长虹 4.5 3.5 2.5 3 4 3 4 4 3 海尔 4 4 3.5 3 3.5 3 4 3.5 3.5 格兰仕 4.5 3.5 3.5 2.5 3.5 3 3.5 3 2.5 LG 4 4 4 4 3.5 3.5 3.5 3.5 4 索尼 3.5 4.5 3 4.5 4.5 3.5 4.5 3 4.5 松下 3.5 4.5 3.5 4.5 4.5 3.5 4.5 3 4.5 七、长虹业务组合分析： 采用发展—份额矩阵： 高发展、高份额区域（明星业务）： 目前尚未发现长虹明星业务中发展经营较成熟的业务，长虹正在逐步形成相对完整白色家电产业体系。除了彩电，空调成为四川长虹的第二大利润来源。空调业务上半年的收入达到12.13亿元，同比增长99.24%，而销量增幅突破250%，成为业内增长幅度最大的品牌。CRT电视3C信息家电综合产品与服务提供商。 低发展、低份额区域（跑狗业务）： 如29英寸左右厚度大约为49厘米～52厘米传统彩电IT、通讯、网络在2005年底业务占到长虹总营业收入21.76%，虽然这些业务给长虹带来了不小的利润，但是由于长虹在这方面业务上属于新进入者，因此我们不能不考虑到它的进入壁垒。 运用SWOT分析制定策略 优势(S) 追求质量S1 人力资源S2 技术创新规模化制造政府的优惠税收政策--S2,S4:运用企业优秀的技术开发人员，对产品进行不断改进，从而促进产品的技术发展。 O3—S1:长虹产品以质量好而闻名，以自身高质量的产品型引更多的消费者。 O4—S4,S8:以低廉的原材料和相应的产品创新使得长虹家电产品的成本降至最低。 O6—S4,S7:充分利用长虹的品牌价值，加强市场销渠道，在稳固国内市场的同时，走国际市场道路。—S2,S6:以长虹优秀的技术人员和制造设施，在制造产品的同时努力使废料堆环境的污染大到最小化。 O9—S2:长虹人力资源部发挥其职能吸引更多的高级知识分子加入到长虹企业。 O10—S5:通过财务管控促进公司效益的提升，更能使国家对长虹的优惠政策得到体现。 O2—W2:因为长虹内部管理失衡导致影响企业产品的技术发展，应加强公司内部信息流通。 O