匠才与将才差在思考习惯,都不可或缺.docVIP

人力資源管理－匠才與將才差在思考習慣 資料來源：2010-01-22 工商時報 古人造字很有意思，匠與將（四聲）讀音相同，也都指有才之人。但匠字被現代人詮釋的帶點貶意，說人匠氣，好像就俗了點，缺乏那點靈性，誰也不願意被人說成「匠」，但其實這裡頭有很大誤解。 匠本指木工，亦泛指工匠，後來指在某方面造詣高深的人（如：匠心獨具）。另方面則衍生「治理」《小爾雅》和「教導」《楚辭》的含意。從現代管理的角度看，「匠」便是能夠持續改進，磨練技術，將自己的工作場域流程管理到順暢，並且能夠有系統的將知識複製下去的人。 再來看「將」字，通「帥」字，功能是「主、率、統、領」4塊領域，亦即「主管」的概念，強調帶人與領導的功能。 ●經營者須能辨別將與匠 在現代企業中，無論匠才還是將才，都不可或缺，無匠者，易務虛；無將者，易僵化，都是企業的死穴。問題在於，經營者怎麼判別2種人才，放對位置加以重用；個人也須了解，當自己扮演的角色不同時，如何重新定位並加以發展。 在過去的企業運作中，「主管」可能與階級、權力、經驗、資歷畫上等號，也可能是一種獎勵忠誠員工的報酬制度，?! ]?! 鼠雃h擔任管理職的人，卻不做「主率統領」的工作。 但在如今「知識工作者」的時代，管理大師彼得.杜拉克認為，每個知識工作者都應該被當做「主管」對待。「將才」是一種特殊角色，將才的要求、思維和「匠」完全不同，這也是為什麼「主管訓」、「接班人訓」在不景氣時代，依然是有企圖心的企業忍痛也要投資的刀口。 企業經營越來越挑戰，利潤越來越低、人力越來越精簡，工作則越來越繁複，人才越來越重要，應驗了杜拉克的預言「21世紀是知識工作者的時代」。 但我們不禁要問，台灣教育普及，高學歷的人這麼多，為什麼卻在21世紀有競爭力衰退的不安感？為什麼企業總是抱怨將才難尋？ 因為，知識工作者與學歷高低沒有太直接關係，檢驗他們績效的，往往是效能（做對了什麼事）而非效率（把事做的多好）。由此來看，匠與將的差別，在杜拉克心中昭然若揭。 如果你有心成為一個將才，那麼該如何培養效能？杜拉克觀察被稱為高效能的人士，無論脾氣和能力，或是所做事情和方法都南轅北轍。他們唯一共通點是，有一套慣性作法，換句話說，效能是一種「習慣」，而且是適合自己特性的好習慣。那麼這樣的習慣如何培養？杜拉克所給的標準! 更! 高了：必須經常自我檢討，並且具備很強覺察能力。 ●What/Why決定格局 一個有覺察力的思考者，或是「將才」，他思考的焦點是「why happened」而非「what happened」。 例如，如果辦公室冷氣機不夠冷，你會如何處理？我們通常會檢查冷氣機的溫控器溫度設定是否不夠低？或是壓縮機是否出問題？濾網有沒有清潔等，這個思考過程中，我們背後的「假設」其實是冷氣機有問題，也就是冷氣機到底what happened了，只要知道問題在哪，就可以解決。 但「將才」的思考法，是問為什麼冷氣會不冷？Why happened？可能整個環境中還有其他因素造成這個結果：例如檢視室內門窗關了沒？室內空間是否太大，超過冷氣機負荷？或是房屋坐向不佳，易吸熱、難排熱？搞不好認為冷氣機不冷的人剛從北極回來，所以什麼溫度都嫌熱…，換句話說，我們的假設可能是非常全面的，不會只將思考焦點放在冷氣機，參與的每一個人、事、物都在其中起著一定貢獻。 對匠才來說，幾乎所有情境都在控制中，他的經驗和專業可以處理所有問題，只要知道what happened就可以有效率解決，在簡單且少變化的事情上，這樣的能?! O?! ?得肯定。 一旦從「匠」走入「將」，擔負的責任就不同了：他面對的情況或許從來沒有前例可循，但必須做出正確決定。此時，對why的探索，就是身為管理者必備的思考習慣。 我有一台機車，電瓶用沒兩下就沒電，換了3間機車行都說是電池的問題，將電池換掉卻還是反覆發生問題，最後一家車行發覺，原來當初買車時自行安裝的警報器是造成漏電的元兇，這家機車行的工人改變了他的假設：「問題不見得出在問題上」。 再回頭討論台灣大學生競爭力衰退的問題，前提假設認為問題出在大學生身上，已經具有討論空間。或許真正關鍵問題是，這裡的人們長期忽略培養自我反思與覺察能力，習慣接受別人所餵的知識而從不去懷疑，或去思考其他的可能性。 「匠才」經常是用自己的經驗與信念質疑他人；「將才」會經常質疑自己的經驗與信念是否合於時宜。將匠之分，差在於怎麼想事情。